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Resumen definitivo gestión de empresas parcial 1
Unidad 2: cap 1, 8, 9, 15, 16, 18
Unidad 3: cap 5
Unidad 1 y 4 : cap 1 última parte
Unidad 5: cap 15, 17 y 18 liderazgo
Unidad 6: cap 2
Unidad 7: cap 11 y 12
Unidad 8: cap 10 y 18
UNIDAD 2
1.1. Que es la organización y cuáles son sus pilares
1.2. La organización cambiante (antes y ahora)
1.3. Clasificación de las organizaciones
1.3.1.Fines
1.3.1.1.
Con fines de lucro
1.3.1.2.
Sin fines de lucro
1.3.2.Actividades
1.3.2.1.
Agropecuarias
1.3.2.2.
Comerciales
1.3.2.3.
Constructoras
1.3.2.4.
Industriales
1.3.2.5.
Servicios
1.3.3.Tamaño
1.3.3.1.
Grande
1.3.3.2.
Mediana
1.3.3.3.
Pequeña
1.3.3.4.
Micro
1.3.4.Geográfico
1.3.4.1.
Domesticas
1.3.4.2.
Internacionales
1.3.4.3.
Corporaciones transnacionales (casa madre establece las reglas) (clones)
1.3.4.4.
Corporaciones multinacionales (cada país impone sus propias reglas) (se adaptan
al lugar)
1.4. Pilares
1.4.1.Finalidad (PLANEACIÓN)
1.4.1.1.
misión y visión
1.4.1.2.
Objetivos Smart/CACV y planes
1.4.1.2.1.
Categorías de objetivos
1.4.1.2.1.1. Financieros y estratégicos
1.4.1.2.1.2. Formales y reales
1.4.1.2.2.
Objetivos y relación con jerarquía de la org
1.4.1.2.3.
Tipos de objetivos
•Utilidad
•Innovación
•Desarrollo
•Prestigio
•Calidad de productos
•Reconocimiento del desempeño de sus trabajadores
•Adaptación a los deseos y necesidades de la
demanda
•Productividad
•Liderazgo
•Posicionamiento
1.4.1.3.
Estrategias e importancia (ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA??)
1.4.1.3.1.
Jerarquía gerencial y de estrategias
1.4.1.3.2.
Tipos de estrategia (Crecimiento, estabilidad y renovación)

Concentración

Integración

Diversificación

Estabilidad

renovación
Crecimient
o
1.4.2.Estructura
1.4.3.Personas
1.4.3.1.
Gerentes
1.4.3.1.1.
Roles administrativos de Mintzberg
1.4.3.1.2.
Importancia de los gerentes en estructura
1.4.3.1.3.
Liderazgo
1.4.3.1.4.
Habilidades administrativas (en relación con los gerentes) y organigrama
2. Que es la administración
2.1. Funciones
2.1.1.
Planeación
2.1.2. Organización
2.1.3. Dirección
2.1.4. Control
Comunicación corporativa
1.1Que es la org y cuáles son sus pilares
Es un conjunto de personas para cumplir un propósito específico, satisfacer necesidades y
solucionar problemas.
1-cuenta con un propósito definido, generalmente expresado en las metas que pretende lograr.
2-las organizaciones están conformadas por personas. Se requiere de ellas para llevar a cabo el
trabajo necesario para que la empresa cumpla sus objetivos.
3- todas las organizaciones desarrollan una estructura, el marco en el que trabajan. Puede ser
abierta y flexible, sin responsabilidades laborales específicas o, por el contrario, con una estricta
adhesión a arreglos laborales explícitos.
Sus pilares son:
1.2Org cambiante
Org de antes vs de ahora
1.3 Clasificación de org
1.4.1 Finalidad
1.4.1.1 misión
y visión
misión: Naturaleza del negocio/ Porque existe la compañía / función de la org en la
sociedad/cosas mas alcanzables
visión: visión futurista de lo que quisiera ser/sirve para motivar a los miembros de la org/ a
donde quiere llegar a largo plazo/A veces indefinida e inconcreta/
Lazzati la visión organizacional “es una visualización de una situación futura y deseable,
que se aspira a lograr en un horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el
camino para ello”.
1.4.1.2 Objetivos y planes
Objetivos:

fines a los que se dirige el planeamiento, pero se alinean también con misión y visión

guía de las decisiones y representan los criterios para evaluar los resultados obtenidos
por el trabajo. (requiere control)
SMART
Especifico
Medible
Relevante
Alcanzable
Tiempo
CACV
Comprensible
Aceptable(desafío)
Cuantificable(medible)
Verificable
Los planes son documentos en los que se especifica cómo se lograrán los objetivos. Estos se
encuentran dentro de las estrategias.
Normalmente en ellos se incluyen: la asignación de recursos, los cronogramas y otras acciones
necesarias para que se cumplan.
1.4.1.2.1 clasificación de los objetivos
1.4.1.2.1.1
Financieros y estratégicos
Financieros: De carácter financiero/económico
Estratégicos: Todas las demás áreas
1.4.1.2.1.2 Establecidos/ formales y Reales
Establecidos: declaraciones oficiales que hace una organización respecto de las metas que
asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como tales.
Reales: aquellos que en realidad se está esforzando por cumplir la org (para saber cuales son
fijarse en las acciones que realiza)
1.4.1.2.2 Objetivos y relación con jerarquía en la org
Tipos de objetivos

objetivos estratégicos: son generales y a largo plazo

objetivos operacionales: son tácticos específicos por áreas y sectoriales

objetivos individuales: para una persona o grupo reducido
1.4.1.3 Estrategias
e importancia
David Fred, una estrategia es “un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo”
Hax y Majluf, ¨la estrategia es un concepto multidimensional, que abarca todas las actividades
fundamentales de la empresa, otorgándoles un sentido de unidad, orientación y propósito, y
facilitando al mismo tiempo las modificaciones necesarias inducidas por el medio. ¨
Estrategias: Planes que determinan cómo logrará la organización su propósito comercial, cómo
competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos
La estrategia es “la dirección y alcance de una organización a largo plazo; consigue ventajas
para la organización a través de su configuración de los recursos en un entorno cambiante, para
hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los stakeholders”.
Implica por lo tanto decisiones que afectan el largo plazo de una organización, relacionadas
con el alcance de las actividades que realiza, y tendientes a adecuarse al entorno.
Johnson y Scholes, 2001.
¿Por qué es tan importante la administración estratégica?
Existen tres razones:
La más relevante estriba en que puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen
desempeño tiene una organización. las organizaciones que usan la administración estratégica
tienen niveles más altos de desempeño.
Otra razón es que los gerentes se ven afectados por constantes cambios de circunstancias. Con
el fin de enfrentar la incertidumbre, emplean la administración estratégica para examinar los
factores relevantes y decidir cuáles acciones poner en práctica.
Por último, las organizaciones son complejas y diversas y cada una de sus partes debe trabajar
en conjunto con las demás para cumplir los objetivos generales. La administración estratégica
contribuye al logro de ese propósito.
1.4.1.3.1
Estrategias y jerarquía gerencial (3)
3 tipos de estrategia
Como se mencionó antes, las organizaciones emplean tres tipos de estrategias: corporativas,
competitivas y funcionales.

Por lo general, los gerentes de más alto nivel son responsables de las estrategias
corporativas

los de nivel intermedio se ocupan de las estrategias competitivas

los de nivel bajo tienen que vérselas con las estrategias funcionales.
1.4.1.3.2 Tipos de estrategias CORPORATIVAS
La estrategia corporativa determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la misión y los
objetivos de la organización, así como en el papel que jugará cada unidad de negocio dentro
de la empresa. La otra parte de la estrategia corporativa consiste en la decisión que toman los
altos ejecutivos en cuanto a qué hacer con esas líneas de negocio: impulsar su crecimiento,
mantenerlas estables o renovarlas.
CRECIMIENTO
Concentración: se enfoca en su principal línea de negocio y aumenta la cantidad de productos
que ofrece o busca atender más mercados con ella
Integración:

la integración vertical hacia atrás, la organización se convierte en su propio proveedor,
lo cual le permite controlar sus insumos.
En la integración vertical hacia adelante, la organización asume el papel de su propio
distribuidor y, por lo tanto, puede controlar el destino de su producción.

la integración horizontal, las compañías crecen combinándose con sus competidores
Diversificación:

relacionada ocurre cuando la empresa se alía con compañías que operan en industrias
diferentes pero relacionadas, consiste en técnicas de manufactura orientadas a la eficacia,
mismas que desarrolló en su negocio principal.

no relacionada se da cuando la compañía se combina con otras que pertenecen a industrias
distintas o no relacionadas.
ESTABILIDAD
la que la organización se apega a su actividad actual. Otros ejemplos de su implementación se
dan cuando la empresa se enfoca en seguir atendiendo a los mismos clientes ofreciéndoles los
mismos productos o servicios, en conservar su participación de mercado y en mantener
inalteradas sus operaciones de negocio vigentes. La organización no crece, pero tampoco se
rezaga.
RENOVACIÓN
Tratar de solucionar el debilitamiento de su desempeño.
Los dos tipos principales de estrategia de renovación son la racionalización y la recuperación.

estrategia de racionalización es una estrategia de renovación de corto plazo, utilizada
para solucionar problemas de desempeño no muy complejos. Esta estrategia contribuye
a que la organización estabilice sus operaciones, revitalice sus recursos y capacidades, y
se prepare para volver a la competencia.

estrategia de recuperación en cualquiera de estas estrategias, los gerentes reducen
costos y reestructuran las operaciones organizacionales. Sin embargo, en la estrategia
de recuperación ambas medidas son más radicales que en la estrategia de
racionalización.
1.4.3 Personas
1.4.3.1 gerentes
¿Qué es un gerente?
Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los
objetivos de la empresa. La labor del gerente no tiene que ver con el logro personal, sino con
ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo. Esto podría implicar coordinar el trabajo de un
departamento o supervisar a una sola persona. También podría involucrar la coordinación de las
actividades laborales de un equipo conformado por personal de distintos departamentos o
hasta por individuos ajenos a la organización
1.4.3.1.1 Roles según Mintzberg *
Roles gerenciales de Mintzberg
1)roles gerenciales se refiere a las acciones o comportamientos específicos exhibidos por los
gerentes, y que se espera que éstos realicen.
Cuando describimos la labor del gerente desde la perspectiva de los roles no estamos
centrándonos en una persona específica, sino en las expectativas y responsabilidades
relacionadas con el individuo que desempeña ese rol.
2)Los roles interpersonales tienen que ver con las personas (subordinados e individuos
ajenos a la organización) y otros deberes de carácter ceremonial y simbólico.
Los tres roles son: representante, líder y enlace.
3)Los roles informativos involucran la recopilación, recepción y transmisión de información. Los
tres roles informativos son monitor, difusor y vocero.
4)roles decisorios implican la toma de decisiones o la elección de alternativas, e incluyen al
emprendedor, al solucionador de conflictos, al asignador de recursos y al negociador.
al desempeñar estos roles, las actividades de los gerentes incluyen tanto la reflexión
(razonamiento) como la acción (ejecución).
En los niveles más altos de la organización, los roles de difusor, representante, negociador,
enlace y vocero son más importantes
por otra parte, el rol de líder (tal como lo definió Mintzberg) es más relevante para los gerentes
de niveles más bajos que para los de niveles intermedios o altos.
Con base en sus observaciones, Mintzberg explicó que el
gerente realiza lo anterior de tres maneras:
(1)ocupándose directamente de las acciones (por ejemplo, negociando contratos, dirigiendo
proyectos, etc.);
(2) manejando a las personas que ponen en ejecución las acciones (por ejemplo,
motivándolas, creando equipos, mejorando la cultura organizacional, etc.);
(3) manejando la información que impulsa a los individuos a poner manos a la obra (a través de
presupuestos,
objetivos, delegación de tareas, etc.).
1.4.3.1.2 Importancia de los gerentes
¨Un buen jefe puede cambiar nuestra vida,
impulsándonos a alcanzar nuevos hitos
profesionales y personales, y
dinamizando el trabajo individual y de
equipo para superar, en conjunto los
nuevos desafíos, cuya magnitud es
demasiado grande como para
enfrentarlos en solitario.¨
Según el autor hay tres características que prevalecen a la hora de la importancia en los gerentes:
1) Son los encargados de identificar los problemas y buscarles formas creativas de resolución,
detectan oportunidades y amenazas y lidian con los factores tanto internos como externos de la
org tomando ellos la iniciativa y dándole la dirección a la empresa.
2) Se encargan de coordinar acciones y supervisar que sucedan, son el motor que hace que los
empleados cumplan sus tareas supervisando, acompañando y aconsejándolos de forma que se
logran los objetivos en tiempo y forma. También en caso de fallas son los que deben detectarlas
y buscar soluciones.
3) Son los principales responsables de la cultura y ambiente laboral y con lo que ello conlleva en la
motivación de sus empleados y sus repercusiones a nivel económico por su productividad
1.4.3.1.3 Liderazgo
Liderar es influir sobre personas y grupos para que se encaminen en el logro de las metas
colectivas. Esta cualidad se reflejará en el talento de reunir a la gente, de lograr que los
individuos trabajen juntos eficientemente en pos de un objetivo común, que se
ayuden mutuamente, que confíen los unos en los otros.
El liderazgo de la organización proviene de las actitudes y de las capacidades de los ejecutores
clave. El liderazgo es un proceso mediante el cual una persona determina el objetivo de las
otras, y logra que ellas se conduzcan juntas y la acompañen en esa dirección con
habilidad y total compromiso.
Liderazgo estratégico
liderazgo estratégico es La capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente y trabajar con otros miembros de la organización para implementar los
cambios que generarán un futuro viable y valioso para la compañía.
¿Qué pueden hacerlos gerentes de primer nivel para asumir un liderazgo estratégico eficaz?
Liderazgo ético
Algunas medidas que puede aplicar el gerente
1.4.3.1.4 Organigrama y habilidades de los gerentes
Clasicamente se pueden diferenciar tres escalones gerenciales :
Los de primera línea -escalón más bajo- se encargan de gestionar tareas de los empleados
planos.
Las habilidades técnicas, estrategias funcionales, objetivos individuales son el conocimiento
específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas
laborales.
Estas habilidades tienden a ser más importantes para los gerentes de primera línea porque por
lo general son ellos quienes manejan a los empleados que utilizan herramientas y técnicas para
generar los productos o servicios ofrecidos por la organización a sus clientes.
Los de segunda línea, coordinan y supervisan a los gerentes de primera línea:
las habilidades humanas, estrategias competitivas y objetivos operacionales mismas que
involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en
grupo. Como todos los gerentes tienen que tratar con personas, estas habilidades tienen la
misma relevancia en todos los niveles administrativos. Los gerentes con buenas habilidades
humanas consiguen lo mejor de sus subordinados. Saben cómo comunicarse con ellos,
motivarlos, dirigirlos e inspirarles entusiasmo y confianza.
por ultimo los gerentes al mando son los que marcan la dirección central de la organización y
toman decisiones de todo tipo junto con el armado de estrategias corporativas y objetivos
estratégicos que marcan el norte.
las habilidades conceptuales son aquellas que utilizan los gerentes para pensar y conceptualizar
situaciones abstractas y complejas. Empleando tales habilidades, los gerentes logran ver la
organización como un todo, comprender las relaciones que hay entre varias subunidades y
visualizar de qué manera se inserta la organización en un entorno más amplio. Estas habilidades
son más relevantes para los gerentes de alto nivel. (Aspira a esto)
Otras habilidades importantes

Administrar el capital humano
• Inspirar compromiso
• Manejar el cambio
• Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas
• Facilitar los contextos psicológico y social del trabajo
• Emplear redes para cumplir propósitos específicos
• Administrar los procesos de toma de decisiones
• Administrar la estrategia y la innovación
• Administrar la logística y la tecnología
2 Que es la administración
La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales
de otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz.
eficiencia
Hacer las cosas bien o lograr los
mejores resultados a partir de la
menor cantidad de recursos.
Uso optimo de recursos sin desperdicios (trabajo sin horas de ocio)
eficacia
Hacer lo correcto o llevar a cabo las
actividades laborales que derivarán en
el logro de los objetivos de la empresa
Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para llevar a cabo las cosas.
La eficacia está relacionada con los fines o, en otros términos, con el logro de los objetivos
organizacionales.
“Básicamente, la administración tiene que ver con influir en la
acción. Se trata de contribuir a que las organizaciones y sus unidades lleven a cabo las
cosas, lo cual implica acción”. (Mintzberg pag 11 cap 1)
Las organizaciones bien administradas desarrollan una base de clientes leales, crecen y
prosperan incluso en épocas difíciles. Las que tienen una administración inapropiada terminan
por perder clientes y dejar de generar ingresos.
2.1Funciones
Modelo de Funciones administrativas
Henri Fayol, empresario de origen francés, fue el primero en proponer, a principios del siglo xx,
que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Hoy en día esas funciones se han resumido en cuatro: planear, organizar, dirigir y
controlar.
2.1.1 planeación
A) Planeación
Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de
estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades
los gerentes son responsables de disponer y estructurar el trabajo que realizan los empleados
(Ver en segmento importancia de gerentes)
¿Por qué planear?
1- Coodinan esfuerzos y gente hacia el objetivo
2- Reduce el nivel de la incertidumbre
3- Reduce el desperdicio y la redundancia (aporta más control para llegar a objetivos)
2.1.2 Organización
B) organización
Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los
objetivos organizacionales
Se organizan, determinan las tareas a realizar, quiénes deben llevarlas a cabo, cómo se agrupan
las actividades, quién le reporta a quién y en dónde se toman las decisiones.
2.1.3 dirección
C) dirección
Función administrativa que involucra trabajar con y a través de las personas para lograr los
objetivos organizacionales
gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver los conflictos de los grupos de trabajo,
influyen en los individuos o en los equipos durante la ejecución de las tareas, seleccionan los
canales de comunicación más efectivos o afrontan de cualquier manera problemas relacionados con el comportamiento del personal,
2.1.4 Control
D) control
Función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral
con los logros y objetivos planeados en las estrategias
El desempeño real es comparado con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se han
logrado, es labor del gerente corregir la situación.
3 Comunicación
Comunicación es la transferencia y la comprensión de significados.
Transferencia de significado: esto quiere decir, que si no se han transmitido la información o las
ideas, la comunicación no se ha llevado a cabo. La comunicación involucra la comprensión. Para
que la comunicación sea exitosa se debe impartir y entender el significado.
La comunicación engloba la comunicación interpersonal, la comunicación entre dos o mas
personas
la comunicación organizacional, todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en una
organización. Ambos tipos son importantes para los gerentes. Si o si requiere comprensión
Políticamente correcta
La manera de comunicarse con alguien que no es como usted y los términos en los que se dirige
Ej: hablar con alguien en silla de ruedas y agacharse
Importancia de la Comunicación
La Comunicación motiva, ya que aclara a los empleados lo que se debe hacer, que tan bien lo
están haciendo y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si es que no se está en el
nivel idóneo. Como los empleados trabajan en base a metas especificas, trabajan en pos de esas
metas y reciben retroalimentación sobre el progreso de las mismas, se requiere la comunicación.
La comunicación que se da dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el cual los
miembros comparten frustraciones y sentimientos de satisfacción, por lo tanto proporciona un
alivio para la expresión emocional de los sentimientos y para satisfacer las necesidades sociales.
Los individuos y los grupos necesitan información para que se hagan las cosas en las
organizaciones. La comunicación proporciona esa información.
UNIDAD 3
1
Ética
1.2
Que es la ética y que tipos hay
1.3
Ética personal (Dilemas morales y condicionantes)
1.3.3
Niveles de desarrollo
1.3.3.1 Preconvencional
1.3.3.2 Convencional
1.3.3.3 Principios
1.3.4
4 moderadores (En conjunto con nivel de desarrollo determina si el comportamiento va a
ser bueno o malo) (actúa como 2do filtro para llegar a la resolución del dilema)
1.3.5
Características individuales
1.3.5.1 Valores
1.3.5.2 Personalidad
1.4
1.3.5.2.1
Ego
1.3.5.2.2
Lotus de control
1.3.6
Variables estructurales
1.3.7
Cultura organizacional
1.3.8
Intensidad del problema
Ética empresarial (que es, incidencias y para qué sirve)
1.4.3
RSE,SE,OS
1.4.4
Principios éticos
1.4.5
ámbitos que abarca
1.4.6
Como incentivarla
1.4.7
Org verde
1.4.8
ética en contexto internacional
UNIDAD 3
1 Etica
1.2 Que es la ética
“la ciencia que estudia las acciones humanas en cuanto son buenas o malas”. Se orienta a la
acción indicando como actuar bien y se apoya en los conocimientos teóricos acerca de las
personas.

Se refiere comúnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala
conducta.

La ética califica lo “que se hace” respecto de lo “que se debe hacer” pero se ocupa del
“debe ser”.

El fin de esta es guiarnos hacia una vida virtuosa
Conocimiento ético espontáneo y conocimiento ético racional:
Conocimiento ético espontáneo: Todos tenemos un conocimiento ético espontáneo, es algo
innato que nos permite hacer valoraciones sobre lo que consideramos esta bien o mal y que son
iguales en todos los seres humanos.
Conocimiento ético racional: El hombre orienta su comportamiento hacia la búsqueda de la
verdad acerca de los que es bueno, ser individuos más virtuosos, que buscan el bien común, lo
verdaderamente bueno. La idea central es apoyarse en la razón para enriquecer la capacidad de
“juicio moral” mediante la cual nos invita a reflexionar sobre nuestra conducta, más allá de las
influencias que ejerzan las valoraciones del entorno social, nuestros intereses personales, la
religión o la legislación vigente (en tal sentido, debemos resaltar que se puede actuar dentro del
marco legal, pero no por ello ser morales
Dilemas éticos:
Son situaciones controvertidas en las que nuestros juicios morales se ponen a prueba.
¿De que depende que un individuo actúe moralmente?
1. Etapas o niveles del desarrollo moral en las que nos ubicamos
2. Moderadores (caract ind, estructura, cultura org, intensidad del problema)
Ambos condicionan al individuo frente a los Dilemas Éticos.
1.3.3
Niveles de desarrollo
Los niveles del desarrollo moral son 3 (secuencialmente atravesamos tres niveles a lo largo del
ciclo vital, cada nivel tiene dos etapas)
1. Preconvencional
2. Convencional
3. De principios
Cada uno de ellos está formado por dos etapas y en cada una de ellas los juicios morales propios
se independizan cada vez más de lo externo.
Los seres humanos atravesamos las seis etapas de manera gradual y ascendente. La mayoría se
encuentra en el nivel Convencional, y no podemos garantizar que todos los individuos alcancen
un estado de desarrollo moral superior.
1.3.3.1 Nivel preconvencional (Suelen ser niños)
En el primer nivel, llamado preconvencional, la elección que hace el individuo entre lo correcto
y lo incorrecto se basa en las consecuencias que enfrentará (castigos físicos, recompensas o
intercambio de favores) a manos de entes externos.
1.3.3.2 Nivel Convencional
En el nivel convencional, las decisiones éticas dependen de mantener ciertos estándares
deseables y ponerse a la altura de las expectativas que tienen los demás.
Respondemos a las expectativas de nuestro grupo de referencia, cumplimos con las obligaciones.
Se nos vuelve difícil confrontar contra el orden convenido. El orden establecido orienta nuestras
Acciones.
1.3.3.3 Nivel de Principios
En el nivel de principios, los individuos definen sus valores morales distanciándose de la
autoridad de los grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general. (Ej: manifestaciones y
oposición directa)
Los juicios morales se apoyan en un conjunto de principios y normas éticas que valoran los
derechos de los demás, reflejamos valores personales claros, elaborados ya, hasta podemos
enfrentarnos a la opinión de la mayoría
1.3.4 Moderadores
1.3.5 características individuales
1.3.5.1
Valores
convicciones fundamentales que se tienen acerca de lo que es correcto e incorrecto. Nuestros
valores se desarrollan desde una fase temprana de la existencia, con base en lo que vemos y
oímos de nuestros padres, maestros, amigos y otras entidades.
1.3.5.2
Personalidad
1.3.5.2.1 Ego
Es la solidez que tienen las convicciones personales. La gente con un ego fuerte es propensa a
resistirse a los impulsos para actuar de forma no ética y suele apegarse a sus convicciones. En
otras palabras, los individuos con un ego fuerte son más proclives a hacer aquello que consideran
correcto y, en comparación con quienes tienen un ego débil, sus juicios y acciones morales son
más consistentes
1.3.5.2.2 Lotus de control
El locus de control es el grado en que un individuo considera que tiene el control de su propio
destino. Las personas con un locus de control interno consideran que tienen un dominio absoluto
sobre su propio destino; por consiguiente, son más propensas a asumir la responsabilidad de sus
actos y a guiar su comportamiento en función de lo que sus normas internas les indican que es
correcto o incorrecto
1.3.6 Variables estructurales (Relacionado con las formas que se manifiesta
El diseño estructural de la organización puede influir en el comportamiento ético o no ético de
sus empleados. Algunas variables estructurales que influyen en las elecciones éticas son: los
objetivos, los sistemas de evaluación de desempeño y los procedimientos de asignación de
recompensas.
La redacción de normas puede ser a través de dos formas:
1. Normas negativas o prohibiciones: buscan ayudar a eliminar alternativas malas: no injuriar,
no mentir, no robar, pero no indican qué es lo mejor, son condiciones muy concretas,
necesarias, pero no suficientes. Dan poca cabida a la ambigüedad y a la incertidumbre
mediante la imposición de reglas y reglamentos formales.
2. Normas positivas o principios para la acción: cuya aplicación práctica depende de la
circunstancia, exponen al ser humano a que utilice el sentido común y la rectitud, a que busque
la mejor alternativa y luego la ejecute .(apunta al ejemplo y la forma de hacerlo).Es esencial que
al redactarlo sea entendible por gente que no posee el mismo nivel de desarrollo ético. Estas
recuerdan continuamente a sus empleados cuál es la conducta que se considera correcta, son
más propensas a alentar el comportamiento ético.
1.3.7 Cultura organizacional
la cultura de la organización consta de los valores compartidos por sus miembros. Dichos
valores reflejan aquello que defiende y en lo que cree la organización, y dan lugar a un entorno
que predispone a los empleados a asumir un comportamiento ético o no ético. Cuando lo que
prevalece es la conducta ética, lo más probable es que la cultura organizacional aliente altos
estándares éticos, una elevada tolerancia al riesgo, un buen nivel de control y flexibilidad
respecto de los conflictos. Los empleados que trabajan en ese tipo de cultura se sienten
estimulados a actuar de forma agresiva e innovadora, son conscientes de que las prácticas no
éticas serán puestas en evidencia y se consideran libres para desafiar abiertamente aquellas
expectativas que consideren poco realistas o indeseables a nivel personal.
Tendencia: Administración por valores
Uso de los valores de la empresa como forma de dirigir esfuerzos de empleados hacia un
comportamiento mas ético, esto se estima que también impacta en sus relaciones y reputación.
Los gerentes son quienes deben llevar a cabo esta tarea.
1.3.8 Intensidad del problema
Son seis las características que determinan la intensidad del problema ético o, en otras palabras,
la importancia que tiene éste para cada individuo:

la magnitud del daño

el nivel de consenso respecto de qué es incorrecto

la probabilidad de ocasionar un perjuicio,

la inminencia de las consecuencias

la proximidad de la(s) víctima(s)

la concentración del efecto.
Estos factores sugieren que
(a) entre más personas afectadas, mayor es el consenso de que una acción es indebida
(b) entre más posibilidades haya de que la acción provoque algún perjuicio, mayor será la
sensación de inminencia de las consecuencias
(c) entre más cercana se sienta la persona a la(s) víctima(s), mayor será la intensidad o
importancia del problema ético.
Cuando el problema en cuestión es importante, los empleados son más propensos a
comportarse éticamente.
1.4 ética empresarial
La finalidad de la empresa no es solamente producir utilidades, sino también promover el
desarrollo integral del ser humano.
La ética de la empresa como institución hacia afuera: las organizaciones desempeñan un papel en
la sociedad, son responsables ante la comunidad por las implicancias de sus acciones.
Tipos de ámbitos éticos:

La ética personal: es la de cada individuo, cualquiera sea su actividad.

La ética profesional: la que deriva de la profesión especifica (secreto profesional de los
abogados, por ejemplo).

La ética del directivo: ya que desde su función toma decisiones que condicionan a otros.
Incidencias de la ética en lo empresarial
1. Ayuda a analizar la moralidad de los actos humanos y empresarios y su correspondiente
responsabilidad
2. Estimula el desarrollo de virtudes del ser humano, potenciando el liderazgo empresarial.
3. Proporciona un conjunto de principios, criterios, directrices que nutren la elaboración de la
filosofía, la misión, la estrategia, la cultura. Ejemplo: Declaración de valores.
4. En el nivel y calidad de vida de los ciudadanos
Formas en las que se manifiesta

La producción eficiente de bienes y servicios

La obtención de ganancias

El respeto a las leyes

La generación de un clima de trabajo que estimule la realización, la creatividad y potencialidad
de los trabajadores, mientras ganan el sustento familiar

El respeto por el medio ambiente
1.4.3 RSE, SE, OS
Perspectivas desde las que se posicionan
La obligación social:
refleja la perspectiva clásica de la responsabilidad social, según la cual el único compromiso de
la administración es maximizar las utilidades.
Sensibilidad y responsabilidad sociales:
Reflejan la perspectiva socioeconómica, según la cual las responsabilidades sociales de los
gerentes no consisten exclusivamente en la generación de utilidades, sino también en proteger
y mejorar el bienestar de la sociedad. Considera que las corporaciones no son entidades
independientes cuyo único compromiso sea satisfacer a los accionistas, sino que, por el
contrario, tienen una obligación con un ámbito social más extenso.
1.4.3.3 obligación social
obligación de cumplir determinadas responsabilidades de índole económica y legal. En ese
caso, la organización se limita a hacer aquello que es su obligación, pero nada más
1.4.3.4 Sensibilidad social
cuando la empresa se involucra en acciones sociales en respuesta a determinadas necesidades
populares. En este caso, los gerentes son guiados por valores y normas sociales y sus acciones
están determinadas por decisiones prácticas y orientadas al mercado.
1.4.3.5 Responsabilidad social empresarial
Estas son motivadas por alguna necesidad social, van más allá de su obligación y hacen lo que
pueden por mejorar a la sociedad porque eso es lo correcto. Así, definimos la responsabilidad
social como la intención que tiene una empresa, más allá de lo que determinan sus obligaciones
legales y económicas, de hacer lo correcto y actuar de forma que la sociedad resulte beneficiada.
Si la organización es socialmente responsable, hará lo correcto por la sencilla razón de que
considera que hacerlo es su obligación ética.
1.4.4 Principios éticos que las rigen
1. Principio institucional / de responsabilidades sociales.
2. Principio organizativo /de fijación de prioridades
3. Principio personal /de prudencia directiva
1. Principio institucional de las responsabilidades sociales.
Se refiere a que toda actuación de la empresa debe orientarse a la búsqueda del bien común ya
sea a través de su actividad especifica como de otros modos (donaciones)
1. Principio organizativo o de fijación de prioridades
También llamado de las responsabilidades por círculos concéntricos en el que encontramos tres
tipos de responsabilidades a saber:
Primarias: inherentes a las actividades especificas de la empresa.
Secundarias: buscan mejorar los efectos de las actividades especificas en los stakeholders
Terciarias: buscan mejorar algunos aspectos del entorno social mediante acciones no
incluidas en las actividades específicas (contratación de personas con capacidades diferentes) (Si
su composición laboral femenina es alta por ello decide instalar una guardería)
2. Principio personal o de prudencia directiva
Aquellos que toman decisiones lo harán teniendo en cuenta “todos” los aspectos. (Se decide no
producir mas un producto por que se descubre que es imposible evitar la situación de riesgo al
que expone a los consumidores)
1.4.5 ámbitos que abarca
Tres ámbitos genéricos de responsabilidades corporativas: económicas, sociales y ambientales
1. Ámbito económico: producir, mejorar la productividad, preservar e incrementar los bienes de
los propietarios, respetar a los proveedores, ser correctos con los competidores, conservar y
crear empleos, pagar salarios justos, servir a los clientes.
2. Ámbito social: preservar y fomentar la salud, respetar el espíritu y las regulaciones, las
costumbres sociales y la herencia cultural.
3. Ámbito ambiental: comprometerse con el desarrollo sostenible, consumir menos recursos
naturales, descargar menos elementos en el ambiente.
1.4.6 Como incentivarla
1. Fijación de objetivos organizacionales: claros y realistas, si se vuelven inalcanzables, es
probable que se busquen atajos, el fin justifique los medios.
2. Declaración de valores: que resuma las creencias centrales de la organización y las
expectativas que guiaran el comportamiento de los individuos.
3. Liderazgo ético y cultura empresarial: los niveles directivos conducen a los miembros de la
organización y ejercen influencias, las creencias que promueven, dan forma a la cultura
organizacional que caracteriza cada ámbito laboral.
4. Practicas de capacitación: las empresas son agentes de la formación y el desarrollo potencial
de las personas. A través de la capacitación del personal se promueven aptitudes. El individuo
suma herramientas.
5. Auditorias independientes: buscan poner en evidencia actos o decisiones administrativas que
se contraponen a lo que indican las normas de conducta vigentes en los códigos de ética.
6. Mecanismos formales de protección: consejeros éticos, personas a las que los empleados no
gerenciales pueden recurrir para buscar orientación cuando se encuentran ante dilemas éticos.
7. Elaboración del Código de Ética: son un recurso útil para reducir las ambigüedades entre
aquellas acciones que se ajustan a lo moralmente aceptado y las que no lo hacen. Son
documentos formales en los que se detallan valores primarios y algunas prácticas especificas con
el objeto de procurar una fácil comprensión.
Es necesario que la gerencia los respalde, difunda y sancione a quienes no responden a las
reglas.
¿Cómo tendría que ser un código de ética?
Lo suficientemente específico como para dejar claro a los empleados cuál es el espíritu que
debe guiar sus acciones, pero lo bastante flexible como para dar cabida a la libertad de criterio.
1.4.7 organización verde
administración verde: Forma de administración que toma en cuenta el impacto que tiene la
organización en el medio ambiente. Existe un modelo que emplea tonalidades de verde para
describir los distintos enfoques medioambientales que podrían asumir las organizaciones.
el primer planteamiento, conocido como enfoque legal (o verde claro), la organización se limita
a hacer aquello que se le exige por ley. En este caso, que ilustra la obligación social, las
organizaciones exhiben poca sensibilidad ecológica. Obedecen las leyes, las normas y los
reglamentos, pero sin comprometerse más allá.
Enfoque de mercado y responder a las preferencias ecológicas de los clientes. En otras palabras,
la organización proveerá aquello que los clientes demanden en términos de productos
amigables con el medio ambiente.
En el enfoque de las partes con intereses en la organización, la organización se esfuerza por
satisfacer las demandas ambientales de múltiples grupos que tienen intereses en ella(stake
holders), como sus empleados, proveedores o la comunidad en donde opera.
Enfoque activista (o verde oscuro), quiere decir que busca formas de proteger los recursos
naturales del planeta. El enfoque activista representa el grado más elevado de sensibilidad
ambiental e ilustra la responsabilidad social.
1.4.8 ética en contextos internacionales

Es importante que los gerentes que se desempeñan en culturas extranjeras se interesen
por reconocer los factores sociales, culturales, políticos y legales que determinan
cuáles son las conductas apropiadas y aceptadas en ellas.

Por su parte, las empresas internacionales deben aclarar cuáles son sus parámetros
éticos para que sus empleados sepan qué se espera de ellos cuando trabajan en el
extranjero, lo cual da lugar a otra dimensión por lo que se refiere a la formulación de
juicios éticos
UNIDAD 1 y 4
3. Historia de la administración
a. Que estudia y para que
b. Perspectivas futuras
c. Historia previa
d. Escuelas
i. Escuela clásica
1. Ad científica
a. Taylor (+ productividad, entrenamiento-capacitación)
i.
4 principios
ii. Colaboradores
1. Gantt (Incentivos)
2. Gilvert y Lillian (reducir fatiga)
2. Ad general
a. Fayol (enfoque en la org y la administración-Puestos
gerenciales)
i. 6 funciones de la administración (técnica,
comercial, financiera, seguridad, contable y
administración)
ii. 14 principios y elementos de la adm
3. Escuela de las relaciones humanas
a. Mayo (motivación ambiental)
4. Teoría general de los sistemas
b. Bentolanffy
c. 4 subsistemas (tecno, estruct, personal, informal)
d. Tipos de sistemas
5. Teoría de calidad total
e. Deming
i. 4 puntos principales
ii. 14 principios
1. Historia de la administración
A) Para que estudiar teorías de la adm?
Que es una teoría:
permiten explicar las experiencias de los individuos al mundo; Se trata de un grupo congruente
de supuestos que se formulan con el objeto de explicar las relaciones entre dos hechos o más
observables.
Etimologia
Administración: ad (dirección, tendencia) y minister (obediencia).
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos de la organización y
transformarlos en acción organizacional a través de las siguientes acciones: planear, organizar,
dirigir y controlar el uso de los recursos (para lograr los objetivos).
¿Que ofrecen las Teorías?:
Las teorías son evolutivas: las nuevas no sustituyen a las anteriores, sino que las complementan
o coexisten simultáneamente.
Cada teoría administrativa surgió como respuesta a los problemas empresariales de su época.
La administración, tal cual la conocemos hoy, es el resultado de la contribución acumulada de :
filósofos, físicos y economistas, estadistas, y empresarios.
B) Perspectivas futuras:
El estado actual de la Teoría General de la Administración es complejo, son una amplia gama de
variables a tomar en consideración (tareas, estructuras, personas, tecnología, ambiente). Estas
variables son los componentes esenciales de la administración empresarial.

Cambios rápidos e inesperados que imponen crecientes necesidades a las organizaciones

El crecimiento mismo de las organizaciones, que se vuelven complejas e internacionales.

Las actividades actuales, que exigen personas con competencias diversas y altamente
especializadas

En los próximos años, la tarea administrativa será incierta y desafiante (exigencias de la
sociedad, clientes, proveedores, accionistas, gobierno, etc..)
C)Historia previa
Dos grandes etapas:
1) Etapa previa a la Revolución Industrial: ESCUELA CLÁSICA (Ad científica y Ad
general)
Influencia de la Revolución Industrial, surgen cambios considerables en la economía y la
estructura social de la época. El hecho disparador fue la invención de la máquina de
vapor (1776).
Se pueden analizar cuatro fases:
1-Mecanización de la industria y la agricultura.
2-Aplicación de la fuerza motriz a la industria.
3 desarrollo del sistema Fabril.
4 desarrollo de transportes y comunicaciones

2o Revolución Industrial:
-Nuevos procesos de fabricación de aceros,
-perfeccionamiento del dínamo
- invención del motor de combustión interna.
-Sustitución de hierro por acero
-Vapor por electricidad
-Máquinas automáticas y especialización
-Transformaciones en transportes y comunicaciones
- Nuevas formas de organización capitalista (socios solidarios, capitalismo
industrial por inversiones bancarias, acumulación de capital por monopolios,
separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas,
desarrollo de holdings)

Para la TGA, la principal consecuencia de la Rev Industrial es el nacimiento de
las organizaciones modernas, con la ruptura de las estructuras corporativas de
la edad Media, el avance tecnológico, el descubrimiento de nuevas formas de
energía, la ampliación de los mercados, y el reemplazo de producción artesanal
por industrial.

Influencia de los economistas liberales (Adam Smith, James Mill, David Ricardo,
John Stuart Mill, etc.)

Influencia de los pioneros industriales y de los empresarios, que cedieron su
lugar a los “organizadores” o administradores.
D) Escuelas
1)Administración científica
a) Taylor

Dice que los individuos son holgazanes.

¿Cuál era su principal objetivo? Máxima prosperidad a los individuos y a los
patrones.

Puso énfasis en el concepto de productividad, vista como el
resultado del entrenamiento de cada individuo.

A mismo tiempo de trabajo, el más alto beneficio

Debe analizarse su pensamiento en el contexto de principios del siglo XX.

Fue criticado por su poca atención al factor humano, más allá de su resistencia
física de operario.
i)4 Principios
1) Estudio científico del trabajo: debe ser realizado por un grupo de especialistas que
tienen que definir los procesos operativos más económicos y establecer cuáles son las
condiciones óptimas para cada empleado dentro de dichos procesos y la
consiguiente remuneración que debe obtener aquel que alcance los máximos
rendimientos.(Pago justo)
2) La selección científica y el entrenamiento del obrero: se debe establecer un sistema de
selección confiable y un plan de entrenamiento que permita que cada obrero pueda
obtener resultados excelentes en, por lo menos, un puesto de trabajo.
3) La armonización del estudio científico del trabajo y la selección científica del
trabajador: la clave del éxito es que el obrero aplique la ciencia, debe aceptar los
cambios e introducir las modificaciones necesarias a los procesos. (Participación del
obrero)
4) Estrecha cooperación entre obreros y dirigentes: el trabajo y la responsabilidad
del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros. El trato
considerado y la generación de expectativas de desarrollo para el empleado, promueven
solidaridad entre partes tradicionalmente conflictivas.
ii)Colaboradores
1)Gantt
Gantt, Henry (1861-1919)
Diseñó un sistema de incentivos: Si cumple con el trabajo asignado, se le conceden 0.50
centavos, y al supervisor una bonificación por cada trabajador que cumpliese, y un bono
extraordinario por el 100% de cumplimiento.
2)Gilvert y llilian:
Gilbreth, Frank (constructor) (1868-1924) y Lilian (psicóloga) (1878-1972)

Realizaron estudios sobre la fatiga y el movimiento.

También sobre el bienestar del trabajador individual.

La eliminación de movimientos inútiles.

Estudios con un nivel de detalle y atención a problemas de productividad no
observados hasta el momento
Surgió:
La Organización Racional del Trabajo
Es el resultado de estudios profundos sobre:
1) Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos: la observación
metódica de las operaciones que realiza el trabajador, subdividiéndolas en
movimientos cronometrados, permitió eliminar movimientos innecesarios,
racionalizar el entrenamiento, distribuir uniformemente las tareas, etc.
2) División del trabajo y especialización del operario: permite especializar al operario
aumentando su eficiencia en la tarea, aun a costa de libertad e iniciativa.
3) Estudio de la fatiga humana: con la finalidad de evitar movimientos que implicarían
la pérdida de eficiencia por fatiga y el mejor uso de las herramientas.
4) Diseño de cargos y tareas: permite la incorporación de empleados con calificación
mínima, reducir los costos de entrenamiento y facilitar la supervisión.
5) Esquema de incentivos salariales y premios: permitió conciliar el interés de la empresa
por lograr una mayor eficiencia productiva, con el interés del trabajador por lograr
mayor salario.
6) Desarrollo del concepto de ̈homo economicus ̈: el hombre está motivado por las
recompensas materiales.
7) Condiciones ambientales del trabajo: dirigidas a la mejor adecuación de los
instrumentos y herramientas de trabajo para evitar la pérdida de tiempo y racionalizar
la producción.
8) Racionalidad de las tareas: principal aporte de Gantt, referido a sistema de salarios,
métodos de control de producción, políticas de capacitación del personal y
responsabilidad empresaria.
9) Estandarización de métodos, procedimientos y máquinas: con la finalidad de reducir
las variaciones en procesos, eliminar el desperdicio de recursos y las pérdidas por
operaciones defectuosas y aumentar la eficiencia productiva.
10) Supervisión funcional: la especialización de los operarios, requiere también
especialización por parte de los supervisores.
2)Ad General
A) Fayol
Su enfoque fue más amplio y tuvo como núcleo el estudio de la organización en todos sus
componentes, como un todo y en su contexto.
Henry Fayol (1841-1925)
→ Clasificó en 6 grupos las funciones de la organización,
→ Describió los 14 principios de la administración
→ Describió los 5 puntos de la función administrativa (Planear,organizar, dirigir, coordinar y
controlar)

Es el primero en sistematizar el comportamiento gerencial.

Dice que la administración se puede enseñar.

Organización: en términos de estructura, forma y disposición de las partes.
i)6 Funciones de la administración

Técnicas: producción, transformación, fabricación.

Comerciales: compras, ventas, intercambios.

Financieras: captación, administración del capital.

Seguridad: protección de personal y bienes.

Contables: inventarios, balances, costos, estadísticas.

Administración: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar
ii)14 principios y elementos de la administración
1) División del trabajo: especializar al trabajador.
2)Autoridad y responsabilidad: la autoridad se delega pero no la responsabilidad.
3) Disciplina: obligación de obediencia.
4) Unidad de mando: cada hombre tiene un solo jefe.
5)Unidad de dirección: un programa para llevar adelante las tareas.
6)Subordinación del interés particular al general: los objetivos que establece la organización
para sí tienen prioridad sobre los personales de sus integrantes.
7) Remuneración: retribución monetaria proporcional a los esfuerzos que los individuos realizan
a favor de la empresa.
8) Grado de descentralización: depende de la organización y de las características de su personal.
9) Jerarquía: asigna importancia a la comunicación lateral y horizontal.
10)Orden: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.
11)Equidad: es el resultado de la aplicación de justicia con buena voluntad.
12)Estabilidad del personal: es el factor que permite al empleado ganar la experiencia
necesaria para cumplir su tarea satisfactoriamente.
13) Iniciativa: debe ser promovida por la organización. La concibe como la capacidad para
elaborar planes y llevarlos a un final exitoso.
14) Unión del personal: la armonía y la unión constituyen una de las grandes fortalezas de la
organización.
Segunda etapa: TEORÍA RELACIONES HUMANAS – TGS - TQM
LOS CAMBIOS DEL CONTEXTO ENTRE 1920 Y 1946
Los cambios en lo político:
Desde 1920 y hasta la 2o Guerra Mundial se van reemplazando las monarquías por regímenes
democráticos. Así el sistema autoritario y de derecho divino se va convirtiendo en uno mas
participativo, donde los ciudadanos tratan cada vez en mayor medida de ser artífices de su propio
destino.
Los cambios en lo social:
También en el seno de la familia se producen cambios, dejándose de lado en forma progresiva el
despotismo paterno.
La creciente demanda de participación llega con un notable incremento en la afiliación sindical,
que por esta via tratan de lograr y exigir su participación, cambiando el papel pasivo de la etapa
anterior.
En toda Europa los sindicatos crecen en número y en fuerza canalizando las inquietudes de la
clase obrera. Este fenómeno también llega a los EEUU pero un poco más tarde (a partir de la crisis
de 1930).
Otro de los grandes cambios es la influencia de la legislación social, donde el estado que antes no
intervenía dentro del ámbito de las empresas comienza a regular las relaciones laborales, a fijar
límites de contratación y a restringir los usos abusivos del poder.
Simultáneamente con todos estos procesos se producen importantes desarrollos en la sociología
y psicología.
En esta nueva dimensión social, las organizaciones por primera vez se vieron
sorprendidas por la aparición de:
a) exigencias crecientes de participación de los obreros y empleados.
b) rechazo total a los sistemas autoritarios.
c)regulación de la producción dentro de los límites fijados por los obreros.
d)rechazo de los sistemas de incentivos, aun a costa de perder sus ventajas salariales.
e) indiferencia y hastío por las tareas rutinarias que la especialización y la excesiva división del
trabajo
habían generado.
f)) desarrollo de altos índices de agrupación informal, que oponía sus propios objetivos a los
dados formalmente por la organización.
El enfoque clásico (Taylor - Fayol) fue aplicado masivamente, alcanzando exitosos resultados en
materia de eficiencia industrial, racionalización y administración, traducido en enormes
incrementos de productividad.
Este aumento de productividad fue el factor determinante para que las técnicas propuestas por la
Escuela Clásica se difundieran velozmente.
Pero lo que estaba por venir no pudo ser previsto por ninguno de los autores clásicos ya que se
basaban en una filosofía simplista.
Estos cambios que comenzaron a generarse obligaron a las empresas a consultar con sociólogos y
psicólogos.
Frente a esto: Las empresas que tenían un alto nivel salarial, una imagen de líder en beneficios
para sus trabajadores, con un buen trato al personal, se encontraban ante un clima hostil, con
mucha rotación de personal y gran ausentismo. Todo esto iba en desmedro de la productividad,
pero no se conocían las razones de estos comportamientos.
- a pesar de los incentivos por pieza que aumentaban considerablemente los salarios, la
productividad tendía a disminuir a pesar de lo que ello significaba.
- existían casos en los que sí había aumentos en la productividad, pero no por el estímulo
económico.
4. Escuela de las relaciones humanas
a) Mayo
Elton Mayo (1880-1949) es reconocido como el fundador de esta escuela
Orígenes: Durante la Primera Guerra Mundial y después de ella se produjeron cambios en el
contexto político, económico y social, la difusión de diversas investigaciones sobre
comportamientos sociales y un mayor interés en el análisis de los aspectos psicológicos del
individuo sirvieron para el surgimiento de nuevas teorías.

Necesidad de ayudar a los directivos a manejar el lado más humano de la organización, hacer a
las organizaciones más humanas y Organizaciones más democráticas
Caso Hawthorne:
Experimento de grupos bajo distintas condiciones ambientales
Conclusiones:

El trabajo desarrollado por un obrero no está determinado por su habilidad física, sino por su
capacidad para la interacción social, destruyendo con esto la Teoría Clásica de Taylor de
motivación exclusivamente económica.

Las remuneraciones no económicas cumplen un papel fundamental en la motivación y la
felicidad del trabajador, aunque no llega a identificarlas claramente.

Una mayor especialización no es la forma de división del trabajo más eficaz.

Los trabajadores no reaccionan a la dirección de la organización, a sus normas y a sus
recompensas como individuos sino como miembros del grupo.

Todo individuo tiene la necesidad de pertenencia a un grupo.

Cada grupo elabora sus normas de conductas y su código de sanciones por la violación de
dichas normas.

Dentro de las normas están los niveles de producción que el grupo acepta. El que lo
supere es sancionado por el grupo.

“Hombre Social”
Síntesis y limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas.

Todo el aporte de Mayo se realiza en la dimensión informal de la sociedad, y así hay un dicho
que expresa "Los clásicos trabajaron con la organización sin importarles los hombres mientras
que Mayo trabajo con los hombres sin tener en cuenta a la Administración”.

Por otra parte si bien detecta el conflicto en la organización piensa que este se soluciona con
"afecto y cordialidad".

A pesar de la falta de profundidad de sus estudios y de no preciar la incidencia del contexto, sus
trabajos dieron el puntapié inicial que dos escuelas los profundizaran, la Escuelade Psicología
Social y la Escuela de Sociología.

Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes de las personas tienen una estrecha
relación entre sí, que los factores grupales afectan de forma significativa el comportamiento
individual, que las normas grupales tienen un efecto directo en la producción individual y que la
retribución económica influye menos en la productividad que la seguridad, los estándares del
grupo y las actitudes de sus miembros.
5. Teoría general de los sistemas (TGS)
b) Bentolanffly
Enunciada por Bertalanffy a principios de la década de 1930.

En 1954 se integra a otro estudio de la matemática, la fisiología, la sociología y la
psicología para evolucionar hacia aplicaciones en nuevos ámbitos y disciplinas,
entre ellas la administración.

Una organización es considerada como un sistema compuesto por subunidades o
subsistemas que interactúan en forma permanente y son mutuamente dependientes.

Las empresas son consideradas sistemas abiertos que interactúan con su entorno o contexto.

Cada nueva fuerza que actúa sobre la organización debe ser decodificada por el
gerente como información, con lo que se genera el proceso denominado r̈ etroalimentación o
feedback ̈.
Cada organización debe ser considerada como un sistema sociotécnico compuesto por
subsistemas:
1)Un subsistema de tecnología y de proceso: las tareas básicas y funciones específicas que
desarrolla la organización, a lo que se agregan las maquinarias, herramientas o recursos
tecnológicos que le permiten llevar a cabo sus actividades.
2)Un subsistema administrativo y de estructura: organización formal, departamentos,
divisiones, reglas y políticas, el sistema de autoridad, relaciones de dependencia, control y el
diseño y la descripción de roles.
3) Subsistema personal: los individuos que desarrollan las tareas, sus características personales,
capacidades, aptitudes, valores, objetivos y percepciones propias.
5) Subsistema informal: surge de la interrelación de los individuos con la organización
Premisas básicas de la TGS

Los sistemas existen dentro de sistemas de un orden superior (hay sistemas y subsistemas)

Los sistemas son abiertos: Cada sistema recibe y descarga cosas en otros sistemas.

Las funciones de los sistemas dependen de su estructura.

El holismo: las totalidades son mayores que la suma de sus partes. Las partes, al ser reunidas
para constituir una unidad funcional mayor, desarrollan cualidades que no poseen
aisladamente.
d)Tipos de sistemas
Por su constitución:

Físicos

Abstractos
Por su naturaleza:

Cerrados- no hay intercambio con fac externos

Abiertos- constante intercambio con factores externos
Parámetros de los sistemas

Entradas o insumos

Salida, producto o resultado

Procesamiento, procesador o transformador

Retroalimentación, retroacción o retroinformación

Ambiente
Ejemplo: Sistema abierto
El sistema abierto posee las sig. Características:
- Está en constante interacción dual con el ambiente.
- Tiene capacidad de crecimiento.
- Compite con otros sistemas abiertos.
Desde el enfoque sistémico, las empresas tienen seis funciones principales con estrecha relación
entre sí:

-Ingestión

-Procesamiento

-Reacción ante el Ambiente

-Alimentación de las partes

-Regeneración de las partes

-Organización.
Características de las Org.
Como sistemas abiertos

Comportamiento probabilístico y no determinista

Las org como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores.

Interdependencia de las partes

Homeostasis o “estado de equilibrio” (unidireccionalidad de dirección y progreso con

respecto al fin)

Frontera o límite del sistema

Morfogénesis: capacidad para modificar sus estructuras básicas.
6. teoría de la calidad total
e) Deming
Es una filosofía de la administración enfocada al mejoramiento continuo y la respuesta a las
necesidades y expectativas del cliente, considerando cliente a cualquier persona que interactúe
con los productos y servicios de la organización, ya sea interna o externamente.
Su autor principal es W. Edwards Deming, pionero del movimiento de la calidad desarrollado en
Japón. Dicho país creó en 1951 el Premio Nacional de la Calidad y generó, con el tiempo su
instauración en diversos países (incluyendo Argentina).
¿Cuáles son los efectos de la aplicación de un sistema TQM?
1. Clientes internos y externos satisfechos
2. Empleados involucrados
3. Compromiso de los directivos
4. Trabajo en equipo
5. Espíritu de mejora continua
6. Gestión basada en mediciones
7. Visión de largo plazo
8. Procesos de cambio complejos y dificultosos
Los puntos principales son los siguientes:
1. Enfoque intensivo en el cliente, donde hay clientes externos que compran y clientes internos
que brindan servicios a otros de la organización (vincular con cadena de valor)
2. Nunca sentirse satisfecho. La calidad siempre puede mejorar
3. La calidad no solo se refiere al producto final, tiene que ver también con la logística, la
cortesía, el tratamiento de la queja y otros.
4. Medición precisa. Es necesaria para poder identificarlos problemas y eliminarlos.
Administración de Calidad Total-Principios de Deming

Triángulo estratégico de Ohmae:
Empresa, competencia, cliente.
Debe buscarse el equilibrio en la generación de valor.

Administración de la Calidad Total (TQM): Enfoque total para mejorar la calidad del producto y
para satisfacer a los clientes (externos e internos)
Edwards Deming:
basándose en 14 principios:
1-Constancia de propósitos.
2-Adoptar la nueva filosofía de calidad total.
3-Cesar la independencia de la inspección masiva.
4-Terminar con la idea de premiar en base a precio.
5- Mejorar constantemente y para siempre la producción.
6- Capacitación.
7- Liderazgo.
8- No tener miedo a reportar problemas o errores.
9- Derribar las barreras entre los departamentos
10- Eliminar metas arbitrarias brindando métodos.
11- Eliminar cuotas numéricas.
12- Hacer a un lado la arrogancia debido a la destreza.
13- Programa vigoroso de educación y capacitación (ver 6).
14- Actuar para lograr la transformación.
Unidad 5:
1 Comportamiento organizacional
i)
¿Que es?
2) Antecedentes de la escuela de relaciones humanas y del estudio del comportamiento
3) La motivación
a) ¿Que es?
4) Teorías del comportamiento
a) Maslow: pirámide de necesidades
b) McGregor: teoría X e Y
c) Argyris: Inmadurez y madurez
d) Herzberg: Motivación e higiene
e) H.Schein: Modelo complejo de motivación del contrato psicológico
5) Liderazgo
a) ¿Que es?
b) Gerentes
c) Teorías de liderazgo
i)
Enfoque de rasgos
ii) Enfoque de actitudes
iii) Enfoque situacional
iv) Grid administrativo – Blakey Mouton, Barnes y Greine
1)Comportamiento organizacional
i)¿Que es?
Es el análisis de las acciones que realizan las personas en el ámbito laboral.
Apunta a brindarle al líder herramientas para gestionar a sus empleados, generar entendimiento
sobre el comportamiento de las personas y eso trasladarlo a nivel empresa.
Este se enfoca en tres áreas principales: La primera de ellas es el comportamiento individual,
esta área incluye aspectos como las actitudes, la personalidad, la percepción, el aprendizaje y la
motivación. En segundo lugar se ocupa del comportamiento grupal, que abarca las normas, los
roles, la creación de equipos, el liderazgo y el conflicto. Por último, se interesa
también por aspectos organizacionales como la estructura, la cultura y las políticas y prácticas
relacionadas con los recursos humanos.
¿Cuáles son los comportamientos específicos que nos interesa explicar y predecir, y en
los que queremos influir? Se han identificado seis muy importantes: la productividad del empleado, el ausentismo, la rotación de personal, el comportamiento cívico organizacional (CCO),
la satisfacción laboral y el mal comportamiento en el lugar de trabajo.
No hace falta decir que los gerentes no están interesados en todas las actitudes de sus empleados. Les preocupan sobre todo aquellas que tienen relación con el trabajo. Entre ellas, las
tres que más divulgación han tenido son:

la satisfacción laboral: la actitud general que tiene una persona respecto de su trabajo.
Alta satisfacción laboral-actitud mas positiva hacia el trabajo/Baja satisfacción + negativa
+Satisfacción +productividad +eficacia / -satisfacción -Productividad
Rotación de personal  satisfacción = -rotacion
Satisfacción y lealtad del cliente Empleados satisfechos brindan mejor servicio
y atención, sumado a menor rotación que implica más experiencia y rostros familiares.
(*)Actitudes: Declaraciones evaluativas, favorables o desfavorables, que se emiten respecto de
objetos, personas o acontecimientos

la participación en el trabajo:
se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera que su desempeño laboral es
un ingrediente importante de su valía personal. Esto genera menos ausentismo, las tasas de
renuncia son más bajas y se da un mayor involucramiento del empleado con su trabajo

el compromiso organizacional:
se identifica con una organización en particular y con sus objetivos, y desea mantener su
filiación a la misma. Mientras que la participación laboral tiene que ver con la
identificación que tiene el empleado con su trabajo, el compromiso organizacional se
refiere a la afinidad que hay entre aquel y la organización que le da empleo.
2)
Caso Hawthorne:
En medio de cambios en el contexto político, económico y social, la difusión de diversas
investigaciones sobre comportamientos sociales y un mayor interés en el análisis de los aspectos
psicológicos del individuo se realizó un experimento de grupos bajo distintas condiciones
ambientales.
Conclusiones:

El trabajo desarrollado por un obrero no está determinado por su habilidad física, sino por su
capacidad para la interacción social, destruyendo con esto la Teoría Clásica de Taylor de
motivación exclusivamente económica.

Las remuneraciones no económicas cumplen un papel fundamental en la motivación y la
felicidad del trabajador, aunque no llega a identificarlas claramente.

Una mayor especialización no es la forma de división del trabajo más eficaz.

Todo individuo tiene la necesidad de pertenencia a un grupo.

“Hombre Social”
Síntesis y limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas.

Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes de las personas tienen una estrecha
relación entre sí, que los factores grupales afectan de forma significativa el comportamiento
individual, que las normas grupales tienen un efecto directo en la producción individual y que la
retribución económica influye menos en la productividad que la seguridad, los estándares del
grupo y las actitudes de sus miembros.
Los gerentes deben interesarse por las actitudes de sus empleados, ya que éstas influyen en
su comportamiento, y enfocarse en aquellos factores que se han identificado como
propiciatorios de altos niveles de satisfacción laboral en los empleados: hacer que el trabajo
resulte desafiante e interesante, ofrecer recompensas equitativas, crear condiciones de
trabajo solidarias y alentar el respaldo a los colegas.
3)La motivación
a) Que es?

Definición: Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la
organización, condicionada por la posibilidad de que esos esfuerzos satisfagan alguna
necesidad del individuo.
Necesidades------Estado de tensión----- Búsqueda de satisfacción-------actuación/accionar

son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo.
Energía: es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una persona motivada
hace un esfuerzo y trabaja arduamente.
Dirección: canalización de la energía en función del beneficio de la org
Persistencia: Esfuerzo para lograr metas
4)Teorías del comportamiento
a) Abraham Maslow: la jerarquía de necesidades.
Pirámide de las necesidades:

Fisiológicas: son las básicas de sustento como alimento, vestido, techo. Pueden modificar las
conductas en base a aspectos culturales (robar para comer)

Seguridad: preservación física, conservar la propiedad, el trabajo y todo lo que asegura
mantener satisfechas en el futuro las necesidades anteriores. Es más global como necesidad y
apunta a que las necesidades permanezcan cubiertas a largo plazo

Sociales: necesidad de afiliación o pertenencia a un grupo o entorno social. Sentido de
pertenencia.

Estima: necesidad de sentirse a gusto con uno mismo y reconocido por los demás. Implica un
trabajo introspectivo (de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro)

Autorrealización: es la necesidad de desarrollarnos en todo nuestro potencial. Va de la mano
de confirmar con hechos nuestros sentimientos y pensamientos para satisfacernos a nosotros
mismos
Postulados básicos:

No todos llegan o les interesa llegar a la cima

Satisfacción de una inferior para pasar a una superior
¿Cómo explica la teoría de Maslow la motivación?
Los gerentes que utilizan la jerarquía de Maslow para motivar a los empleados hacen cosas que
satisfagan sus necesidades. Sin embargo, la teoría también plantea que, una vez que una necesi
dad se satisface de manera sustancial, el individuo ya no estará motivado a satisfacerla. Por lo
tanto, para motivar a alguien debe conocer el nivel de la jerarquía en qué esta persona se
encuentra y concentrarse en satisfacer sus necesidades de ese nivel o del nivel superior.
b) Frederick Herzberg: teoría de la motivación-higiene.
Consistió en separar aquellos factores ambientales o condiciones laborales, de aquellos otros
factores que podían motivar a los individuos. Su clasificación fue factores higiénicos y factores
motivadores.
1) Higiénicos / insatisfactorias / externos:
son importantes para que la persona no trabaje insatisfecha pero no sirven para motivarlas a
mejorar su desempeño. El dinero no genera motivación, la motivación se genera de forma
intrínseca de parte del individuo. Permite obtener resultados aceptables, pero no impulsarlos
más allá hacia una mejora.
Ejemplos de factores de higiene: Políticas administrativas, supervisión, condiciones de trabajo,
relaciones personales, dinero, estatus, seguridad.
2) Motivadores / satisfactores / internos:
son importantes para que la persona busque producir más o involucrarse en mayor medida con
el trabajo.
Ejemplos de factores de motivación: reconocimiento, logros, trabajo estimulante, mayor
responsabilidad, crecimiento y desarrollo.
Propuso el enriquecimiento del puesto que consiste en:

Aumentar el poder de decisión del empleado sobre la tarea que realiza

Añadirle la posibilidad de desarrollar cambios o proponerle desafíos nuevos dentro de sus
actividades
c) Douglas McGregor: Teoría X e Y.
Teoría X: (Para empresas mas chatas)
Suposición según la cual a los trabajadores les disgusta el trabajo, son perezosos, tratan de
evadir la responsabilidad y es necesario dirigirlos y controlarlos con castigos, incluso obligarles a
trabajar.

El trabajo es desagradable

Los trabajadores carecen de ambiciones, creatividad y no les interesa la adquisición de
responsabilidades

Necesidades fisiológicas y de seguridad

Requieren de un control estrecho
Teoría Y: (Mas cerca de la auto realización, puestos gerenciales)
Suposición según la cual los empleados son creativos, desean asumir responsabilidades y son
capaces de dirigirse por sí mismos. Según esta postura, a los individuos se les otorga mayor
libertad en su trabajo para que participen en las decisiones.

Las personas son creativas

Tienden naturalmente a la satisfacción de las necesidades de sus superiores

Manifiestan gusto por el trabajo, autocontrol y alta motivación
Podríamos pensar que lo mejor es tener una actitud en la teoría Y para dirigir a las personas y, sin
embargo, no siempre los individuos presentan estas características, por lo menos no es un
principio. Vemos entonces que, a veces es preciso dirigirlos y controlarlos de cerca al comienzo,
para luego ir dejando que desarrollen su creatividad, se autocontrolen y sean motivados de otra
manera.
Otros autores han sugerido una teoría de la contingencia, explicando que el tipo de organización
debe estar de acuerdo con la naturaleza del trabajo que se realiza.
d) Chris Argyris: teoría de la inmadurez y la madurez.
Las personas en una organización se dividen en maduras e inmaduras
Inmaduras: Pasivas y dependientes con objetivos superficiales y de corto plazo. Buscan
ocupar posiciones de subordinación.
Maduras: activas e independientes, despliegan diversidad de comportamientos/objetivos de
largo plazo apuntando a posiciones de superioridad.
(proponen/ en que puedo ayudar /se adaptan cada situación/abierto a los cambios)
e) Edgard H. Schein: el modelo complejo de la motivación del
contrato psicológico.
Un acuerdo implícito entre las partes para que tanto el trabajador como la organización logren
sus metas. A esta combinación se la llama contrato psicológico porque no se corresponde con el
contrato formal escrito.

No es un contrato escrito, es un mundo de expectativas o aportes mutuos que hacen
crecer o decrecer entre persona y empresa. E implica la motivación/comportamiento a
largo plazo o la daña
5) Liderazgo
a) ¿Qué es?
Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el avance de
un grupo hacia una meta común o compartida.
Capacidad que poseen algunos individuos de influir en otros para lograr que en sus actividades
persigan los objetivos buscados por la organización.
Existen dos tipos de liderazgo:
Formal: legitimado por la estructura organizacional
Informal: los que emergen de un grupo de iguales (importante que la org le de la posibilidad de
ascender de forma formal)
b) Gerentes
c) Teorías de liderazgo
i) Enfoque de rasgos
Rasgos: físicos, inteligencia, personalidad, desempeño de tareas, sociales.
En el estudio NO SE DETECTÓ algún rasgo que determine qué hace a un Líder.
SI se observó que la capacidad de un Gerente para Supervisar es la característica aislada
más destacada para tener un alto desempeño; los otros factores como la inteligencia,
iniciativa y confianza en sí mismos no son tan importantes.
Con el tiempo, los investigadores reconocieron que los rasgos, por sí mismos, no
eran suficientes para identificar a los líderes efectivos, ya que las explicaciones basadas
únicamente en los rasgos ignoraban las interacciones de los líderes con los miembros
de su grupo y los factores situacionales. Los investigadores se preguntaban si la clave estaba en
algo único que hacían los líderes, es decir, en su conducta.
8 Rasgos asociados al liderazgo
1. Dinamismo. alto nivel de esfuerzo, deseo de logro alto, ambiciosos y muestran
iniciativa.
2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un gran deseo de influir y dirigir a otros, su
disposición para asumir responsabilidades.
3. Honestidad e integridad. relaciones de confianza, consistencia entre lo que dicen y lo
que hacen.
4. Confianza en sí mismos. para convencer a los seguidores de que sus metas y
decisiones son correctas.
5. Inteligencia. para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información,
y deben ser capaces de crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.
6. Conocimientos importantes para el puesto. Los líderes efectivos poseen altos
niveles de conocimientos acerca de la compañía, la industria y asuntos técnicos.
El conocimiento profundo les permite tomar decisiones bien informadas y entender
las implicaciones de estas.
7. Extroversión. Los líderes son individuos vigorosos y activos; son sociables, afectivos
y pocas veces son callados o aislados.
8. Propensión a la culpa. La propensión a la culpa se relaciona de manera positiva con
un liderazgo efectivo debido a que produce un fuerte sentido de responsabilidad
por los demás.
ii)Enfoque
de actitudes
1)Universidad de Iowa
Estilo democrático: involucra a los subordinados, delega la autoridad y alienta la
participación. Permite manifestar opiniones e ideas
Estilo autocrático: imparte órdenes en los métodos de trabajo, centraliza la toma de
decisiones y limita la participación. Todo en sentido vertical, restricción en la toma de decisiones,
super ordenado, depende según capacidad de personal o estilo de compañía.
Estilo laissez-faire: da al grupo libertad para tomar decisiones y completar el trabajo. Cada
uno hace lo que quiere/auto manejo. Ej: Emp. informáticas trabajan por objetivos y plazos,
menos regulación de días y horarios.
2)Universidad de Michigan
Orientado al empleado: pone énfasis en las relaciones interpersonales y toma en cuenta
las necesidades de los empleados.
Orientado a las tareas: pone énfasis en los aspectos técnicos u operativos del trabajo.
Los líderes orientados a los empleados estaban relacionados con una alta productividad de
grupo y mayor satisfacción laboral
Modelo de contingencia de Fiedler
Teoría del liderazgo que propone que el desempeño efectivo de un grupo
depende de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en
que la situación le permite tener control e influencia.
iii)Enfoque situacional - Paul Hersey y Ken Blanchard:
Esta teoría se enfoca en la preparación de los seguidores. Antes de continuar, es necesario
aclarar dos aspectos: por qué una teoría del liderazgo se enfoca en los seguidores y el significado del término preparación. Preparación es el grado en que las personas tienen la
capacidad y la disposición para realizar una tarea específica
Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico)
Marca el nivel de implicación del líder en sus funciones directivas, si es él quien dice qué, cómo,
cuándo y dónde, o si es otra persona la que se encarga de eso y en qué medida. Organiza, Dirige,
Controla.
Conducta de Relación (Vertical en el gráfico)
Establece el nivel al que el líder se relaciona con cada subordinado, qué tipo de comunicación
tiene con cada uno de ellos. Implica el grado de: Apoyo, Delegación, Escucha activa.
Se forma en base al tipo de relación(R) y se combina con el tipo de liderazgo orientado al
empleado o a la tarea
• R1: La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo.
Los seguidores no son competentes ni tienen confianza en sí mismos.
• R2: La gente es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas laborales necesarias. Los
seguidores están motivados pero carecen de las habilidades apropiadas.
• R3: La gente es capaz pero no está dispuesta a realizar lo que el líder desea. Los
seguidores son competentes pero no quieren hacer algo.
• R4: La gente es capaz y está dispuesta a realizar lo que se le pide.
Estilos de liderazgo
Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el líder debe aplicar según los
distintos tipos de desarrollo de un subordinado y así obtener el mayor rendimiento.
E1: el líder Ordena

Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación personal.

Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.

Supervisa de cerca.

Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.
“El líder toma las decisiones”
E2: el líder Persuade

Dirige y apoya al mismo tiempo.

Explica sus decisiones.

Permite aclaraciones.

Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.

Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión.
“El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y explicar sus argumentos”
E3: el líder Participa

No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren

ni enseñar, porque ya saben, ni delegar, porque no harían lo correcto

sólo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy
preparado, por lo que es importante recuperarles.

Les alienta y motiva.

Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.

Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo) a ser posible públicamente.
¨El líder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las toma el colaborador con el respaldo
del líder¨
E4: el líder Delega

Dirige y apoya en la distancia.

Observa y supervisa.

Fomenta el funcionamiento autónomo.

Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.

Les muestra su confianza.
¨El colaborador toma las decisiones¨
En esencia, la TLS considera la relación líder-seguidor como la que existe entre un padre y un
hijo. Así como el padre necesita ceder el control cuando su hijo se vuelve más maduro y
responsable, lo mismo deben hacer los líderes. A medida que los seguidores alcanzan niveles
más altos de preparación, el líder responde reduciendo el control sobre sus actividades.
iv)Grid administrativo – Blakey Mouton, Barnes y Greine
Hicieron una matriz en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.
Se definieron cinco posiciones básicas posibles en las cuales pueden ubicarse los estilos de
management de los lideres:
estilo amistoso, de equipo, medio o equilibrado, pobre y hacia las tareas.
Unidad 6: Cultura organizacional
1) Definición de Cultura
a. Cultura y liderazgo
b. Clima
2) Niveles básicos de la cultura.
3) Culturas fuertes y débiles.
a. Etapas del proceso de formación cultural (Schein)
4) Elementos culturales.
a. Ritos, rituales, ceremonias.
b. Símbolos y metáforas.
c. Lenguaje.
d. Historias y mitos.
e. Entorno físico.
5) Subculturas.
6) Tipos de cultura.
a. Modelo de Deal y Kennedy
b. Modelo de Quinn
c. De acción/visión
i. Cultura rutinaria
ii. Cultura burocrática
iii. Cultura soñadora
d. Cultura innovadora Ekval
7) Definición de ambiente.
a. General
b. De tareas
c. Incertidumbre
1) Definición de la cultura en las organizaciones.
“Un patrón de supuestos básicos que la organización aprendió mientras resolvía sus
problemas para adaptarse al entorno y a la integración interna, que ha funcionado lo
suficientemente bien como para ser considerado válido y por lo tanto, ser enseñado a los
nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a dichos
problemas.”
Edgar Schein
Básicamente es un patrón de supuestos básicos que en el pasado resolvieron problemas de
forma efectiva y son enseñados a nuevos miembros como la manera de percibir, pensar y sentir
como solución a esos problemas
Sistema de significación compartida por los miembros de una organización que determina la
forma en la que actúan sus empleados.
cultura organizacional implica tres cosas. En primer lugar, la cultura es una percepción. Es
invisible e intangible pero los empleados la perciben en lo que experimentan dentro de la
organización. En segundo lugar, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con
aquello que los miembros de la organización perciben y con cómo lo describen, más allá de que
les guste o no.
Cada cultura refleja la naturaleza propia de la organización en cuanto a sus objetivos y su forma
de concebir su modelo de negocio. A su vez la cultura se puede considerar una ventaja
competitiva ya que genera una percepción sobre lo que los demás ven o escuchan de la
organización
Está compuesta por elementos no visibles y visibles
los no visibles:

valores adoptados

construcciones sociales

significados

emociones

normas de grupo

sentimiento de colectividad y compromiso
los visibles:

Tecnología especifica (requiere instrucción)

Metas

estructura organizativa (organigrama-muestra relaciones de poder)

procedimientos, reglas, procesos

recursos financieros

lenguaje, vocabulario especifico (se aprende en el da a día)

historias, mitos, metáforas

símbolos

comportamientos, rituales, ceremonias

apariencias
Es por medio de la comprensión de ellos que se puede aprender acerca de los valores, normas
y creencias no observables.
a) Cultura y liderazgo
Ya que la cultura organizacional pone límites a lo que sus miembros pueden y no pueden
hacer, así como respecto de la manera en que deben hacerlo, constituye una herramienta muy
relevante para los gerentes. El problema es que esos límites no están por escrito e incluso es
difícil que sean expresados de forma verbal.
La cultura organizacional determina cuál es el comportamiento gerencial esperado y que
se considera apropiado, las decisiones del gerente se ven influenciadas por la cultura en la que
opera. La cultura de la organización, sobre todo si es una cultura fuerte, influye y limita la forma
en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
La visión omnipotente.
Desde la perspectiva de la visión omnipotente, alguien tiene que asumir la responsabilidad
cuando las organizaciones muestran un mal desempeño, independientemente de cuáles sean las
razones del mismo… y ese “alguien” es el gerente.
La visión simbólica
La visión simbólica afirma que la capacidad de los gerentes para afectar los resultados que se dan
en materia de desempeño se ve influenciada y restringida por factores externos.
El desempeño se ve influenciado por factores sobre los que el gerente tiene muy poco control,
como la economía, los clientes, las políticas gubernamentales, las acciones de la competencia,
etc.
El carisma es la habilidad que poseen los líderes para hacer entender la cultura a su
gente. La cultura, en primera instancia, se crea por las acciones del líder, que es quien la
implanta, la lleva a la práctica, participa del cambio cultural y es el responsable de que los
individuos desaprendan las conductas viejas y aprendan las nuevas. El líder siempre es el
primero que debe aprender la cultura para después desparramarla a los demás participantes
de la compañía, enseña con el ejemplo e impulsa en los distintos equipos al cambio en que
la adopten y a su vez generen su propia cultura.
b) Clima
Diferencia entre cultura y clima
Clima son las condiciones que caracterizan a un grupo. Incluyendo las percepciones
imperativas de la organización por parte de los empleados, es decir todo aquello que
podemos clasificar como importantes, urgentes, esenciales, impostergables. Se determina
que tan bueno o malo va a ser según qué tan claro sea la fijación de prioridades y urgencias.

El clima es individual a la empresa y se encuentra representado por la cultura

El líder es responsable de establecer tanto la Cultura como el Clima.
2) Niveles básicos de la cultura.
1)Artefactos:
Son las manifestaciones más claras, repetitivas y visibles de la organización.
Como: patrones de comportamiento, entorno físico, códigos de vestimenta, símbolos, lenguaje,
productos, historias y mitos.
2)Valores compartidos:
son fácilmente entendibles, están representados por las normas, códigos de ética (es un
prontuario bien desglosado de que se espera de cada persona dentro de la org), valores de la
compañía, etc.
Para que estos sean reales deben ser manifestados mediante prácticas y hechos (digo, repito,
incorporó, manifiesto)
3)Supuestos básicos:
Son aquellas medidas que han solucionado problemas de adaptación externa o de integración
interna y que a fuerza de repetirse con éxito llegan a asumirse por los miembros de la
organización en forma automática hasta convertirse en creencias, percepciones, pensamientos y
sentimientos que de manera inconsciente son asumidas y tomadas como verdaderas por los
miembros de la organización.
No son visibles y es una continuidad de pensamientos y percepciones sobre la organización, son
los sentimientos de equipo y la responsabilidad de ponerse la camiseta. Ejemplo: ¨somos una
gran familia que se preocupa por el bienestar de todos¨
3) Culturas fuertes y débiles.
La cultura de la organización normalmente refleja la visión y la misión de los fundadores de la
empresa.
a) Etapas del proceso de formación cultural (Schein):
1. El fundador es el que aporta la idea para la creación de una nueva empresa.
2. Se incorporan una o más personas y se crea el grupo que comparte la visión con el fundador
3. Se conforma el grupo fundador, que es donde se crea la empresa por medio del aporte de
capital, constitución de la sociedad, etc.
4. Sucesivamente, se incorporan más personas a la organización.

En empresas chicas principios se suelen transmitir directo desde el fundador y esto funciona
mucho más fuerte cuando lo ves directo desde el dueño (acercarse a los empleados)

a medida que va creciendo se debería buscar mantener y garantizar la mantención de la cultura
(a través de RR.HH. y RRPP)

Se logra transmitir cuando se sienten parte de la visión original, los distintos miembros de la org
y se comunica a través del ejemplo
Culturas fuertes y débiles: (nivel de aceptación de la cultura)

Se dice que la cultura es fuerte cuando es difundida y aceptada por toda la organización.
Sus miembros comparten creencias, valores y normas. (fuerte=hace y dice lo mismo/ se
transmite a través del ejemplo)

Es débil cuando no está difundida ni es aceptada por toda la organización. Los
empleados encuentran dificultad tanto para identificarse con la compañía como con los
objetivos y valores centrales. (debil= hace cosas distintas de las que dice)
4) Elementos culturales.
Es mediante estos que los empleados adoptan y se amoldan a la cultura de la organización, junto
con la
socialización, que es un proceso a través del cual los trabajadores recién contratados
aprenden cómo se hacen las cosas en la compañía.
Uno de los beneficios de la socialización estriba en que, gracias a ella, los empleados
comprenden la cultura organizacional, desarrollan un apego hacia la misma y adquieren
conocimientos valiosos para los clientes. Otra de las ventajas es que la socialización minimiza la
posibilidad de que, al no estar familiarizados con la cultura organizacional, los empleados
pudieran trastocar las creencias y costumbres que ya están en práctica.
a) Ritos, rituales, ceremonias.
Ritos y rituales: son las rutinas sistemáticas y programadas del día a día en la vida de una
empresa. Por medio de éstos se les muestra cuál es la conducta esperada de ellos.
Las ceremonias: son habitualmente planificadas y combinan varios ritos o rituales en un simple
evento (EJ: Mary Kay vendedorxs de cosméticos y ceremonia de mejor vendedor con auto de
regalo)

Mediante estos la org demuestra cómo se plantea frente a un determinado tema (Ej:
premiar al mejor vendedor)
b) Símbolos y metáforas.
Símbolos y metáforas: las empresas dedican gran cantidad de tiempo y esfuerzo en desarrollar
maneras de reconocimiento rápido de la organización y sus productos ( ej. El león de Peugeot)
Son imágenes, palabras y símbolos, muy fáciles de fijar y rápidamente reconocibles.
c) Lenguaje.
Lenguaje: muchas empresas desarrollan su propio lenguaje con el cual sus miembros se
identifican. Los grupos profesionales y las profesiones muy técnicas tienen su propio lenguaje
altamente sofisticado (médicos, abogados, ingenieros)
Al aprender el lenguaje que se utiliza en la empresa, sus integrantes confirman su aceptación de
la cultura y su disposición para contribuir a su conservación. funciona como un denominador
común que vincula a todos los miembros de la organización.
d) Historias y mitos.
Historias y mitos: tanto los grupos como las organizaciones desarrollan una historia de
operaciones y eventos bajo la forma de mitos y relatos que son transmitidos de generación en
generación.
Suelen constar de la narración de acontecimientos significativos o descripciones de personas
relevantes, y su tema gira casi siempre en torno de los fundadores de la organización.
Las anécdotas anclan el presente en el pasado, explican las prácticas actuales y las legitiman,
ejemplifican lo que es importante para la organización y proporcionan imágenes atractivas de
sus objetivos . Estas historias contribuyen a comunicar lo que es importante para la empresa, y
ofrecen ejemplos a partir de los cuales la gente puede obtener un aprendizaje.
e) Entorno físico.
Compuesto por tres elementos básicos: estructura física, estímulos físicos y artefactos
simbólicos.
Estructura física: sistema de distribución o el diseño de un edificio. Como esta diseñado o
distribuido la estructura física.
Estímulos físicos: son parte del entorno físico y los empleados toman conocimiento de ello
progresivamente (el fichado de tiempo, las llamadas telefónicas y otros son distracciones de las
rutinas de trabajo).
Artefactos simbólicos: son aquellos aspectos del escenario físico que guían la interpretación de
la composición social (ej.: estacionamientos privilegiados para algunos gerentes o autos con
choferes, etc) Estos se manifiestan a través de los beneficios.
Los símbolos materiales también transmiten a los empleados el mensaje de quién es importante
y de cuáles son los comportamientos esperados y que se consideran apropiados.

TODOS contribuyen a apuntalar lo que se busca transmitir dentro de la cultura.
5) Subculturas.
Dentro de las organizaciones existen subgrupos pequeños y cada uno de ellos puede poseer una
cultura diferente en si misma: es decir que, dentro de una compañía, pueden convivir
multiplicidad de culturas. Nos referimos con el termino subcultura, a cualquiera que exista
dentro de la dominante (los valores y normas principales que son compartidos por la mayoría de
los miembros)
6) Tipos de cultura.
a) Modelo de Deal y Kennedy
Utiliza dos aspectos centrales:
1. El riesgo asociado con las actividades de la empresa y referido al grado de asunción del mismo
por parte de los que toman decisiones.
2. La velocidad de retroalimentación que tienen la organización y sus empleados acerca de las
decisiones y estrategias.
Cultura dura: retroalimentación rápida y riesgo alto, las personas actúan de una manera más
individualista, asumiendo grandes riesgos (agentes de bolsa, organizaciones orientadas a las
ventas en donde la retroalimentación llega en forma de retribuciones económicas).
Existe mucha competencia y se esperan resultados económicos rápidos (Suelen ser sectores
bancarios o empresas que coticen en la bolsa)
Cultura del trabajo: tiene una retroalimentación rápida y un riesgo bajo, acentúa la
búsqueda de la acción, pero no estimula la asunción de riesgos. Estas empresas se caracterizan
por celebrar reuniones, trabajar en equipo, etc
Cultura apueste por su empresa: tiene una retroalimentación lenta y un riesgo alto. Las
decisiones adoptadas dan sus resultados a muy largo plazo y son decisiones muy riesgosas.
Ejemplos son las empresas aeroespaciales que deciden construir una nueva nave.
Se pone mucho en juego y con proyectos muy largos, se llevan a cabo reuniones claves donde se
toman decisiones trascendentales. Es propio de las ingenierías en obra etc.
Cultura de procesos: tiene una retroalimentación lenta y un riesgo bajo, es característico
de las burocracias que están inundadas de memos, procedimientos, escritos, etc.
Hay abundante lenguaje propio y especifico (Memeos)
Los empleados no pueden tomar decisiones sobre las acciones(esto las pone a la defensiva a la
hora de la atención) y genera muy mala prensa.
b) Modelo de Quinn
Es un modelo de dos dimensiones con polos opuestos:
la primera dimensión representa el punto de vista de la organización, el cual a su vez puede ser
interno o externo: el foco está puesto en la relación de la organización con su entorno.
Y la segunda dimensión viene dada por la flexibilidad o el control.
Si las combinamos: foco interno, foco externo, flexibilidad y control, obtendremos cuatro
orientaciones de cultura organizacional.
Las cuatro orientaciones son:
1)Orientada hacia el apoyo: INTERNO + FLEXIBLE
los conceptos que predominan son la participación, cooperación, basada en los individuos,
confianza, espíritu de equipo y crecimiento individual. Se caracteriza por tener comunicación oral
e informal y ser un entorno saludable.
2)Orientada hacia la innovación: FLEXIBILIDAD + EXTERIOR
se caracteriza por la búsqueda de la información continua en el entorno, creatividad, apertura al
cambio, etc. Se espera que los empleados adquieran un gran compromiso y que se involucren en
la organización.
3)Orientada hacia reglas: EXTERIOR + CONTROL
Enfatiza el respeto a la autoridad, un comportamiento racional, división del trabajo, estructura
jerárquica, comunicación formal, estricta y de arriba hacia abajo. Comunicación se da de forma
explícita y vertical. Hay una toma de decisiones y jerarquía marcada.
4)Orientada hacia objetivos: CONTROL + INTERNO
Enfatiza conceptos como racionalidad, indicadores de rendimiento, cumplimiento,
responsabilidad, recompensas eventuales.
c) Modelo de Acción y visión
También podemos analizar la cultura a partir de dos variables que son:
Acción: está relacionada con la iniciativa de hacer, con el emprendimiento, con el
aprovechamiento de las oportunidades.
Visión: está dada por la capacidad de percibir, reconocer, buscar oportunidades en forma
permanente
Cultura rutinaria:
Es el tipo de cultura producido por el crecimiento de empresas muy pequeñas, sin que se hayan
modificado las posiciones estructurales, especialmente las referidas a departamentalización,
delegación y descentralización. En este tipo de empresas todas las decisiones se toman a nivel de
dirección, no tiene objetivos claros, carecen de creatividad. La dirección se ocupa la mayor parte
del día a tareas de rutina, decisiones operativas y algunas veces tácticas, pero casi nunca a
planear y tomar decisiones estratégicas.

No realiza análisis de situación.

No tiene objetivos ni metas claras y precisas.

No tiene una estrategia implícita o explícita clara y concreta.

Su enfoque y posicionamiento es estático y guiado por la rutina.

El modelo estratégico es del tipo 1 o 2, lo que implica total olvido del consumidor y la
innovación.

Excesiva centralización e inadecuada departamentalización.

Consideran equivocadamente a la eficiencia como exceso de actividades y resolución de
problemas urgentes.

A medida que la empresa crece todo lo antedicho se incrementa y en los casos de
cambios generacionales se puede llegar a caer en una cultura del tipo burocrática
Cultura Burocrática:
Este tipo de cultura se genera por el crecimiento desmedido de la organización. Cuando una
empresa crece mucho llega un momento en el cual se nota que hace falta incrementar el grado
de control.
En este tipo de cultura nos enfrentamos a cuadros gerenciales sin motivación, muy limitados,
organizaciones despersonalizadas.

Parálisis estratégica (falta de visión y acción).

Lentitud operativa (falta de acción y exceso de control).

Estrategia rígida y estática.

Ineficiencia

Pérdida de ventajas competitivas por no aprovechamiento de oportunidades.

Lentitud en la toma de decisiones.

Pensamiento influido por normas o procedimientos internos.
Cultura soñadora:
En general son solo sectores de una empresa, se caracterizan por un alto grado de visión,
imaginación y creatividad, pero con un muy bajo grado de acción, donde se perciben
oportunidades, pero no son aprovechadas por la falta de acción.
aspecto positivo:
orientada a que haya un sentido mayor de creatividad y acción y reuniones informales para
fomentar y mejorar creatividad y inventiva a la hora de solucionar problemas.
problemática:
no se logran conseguir los cambios o lograr implementar los cambios que se pensaron
d) Cultura innovadora
De acuerdo con el investigador sueco Goran Ekvall, sus características serían las siguientes:
• Desafío e involucramiento.: Los empleados están involucrados en, motivados por y
comprometidos con objetivos de largo plazo y con el éxito de la organización
• Libertad: Los empleados tienen autonomía para definir por sí mismos su trabajo, ejercer
su criterio y tomar la iniciativa en sus actividades cotidianas
• Confianza y apertura: Los empleados se apoyan unos a otros y son respetuosos entre sí
• Tiempo de reflexión: Los individuos tienen tiempo para elaborar nuevas ideas antes de
ponerse en acción
• Alegría/buen humor: El entorno laboral es espontáneo y divertido
• Resolución de conflictos: Los individuos toman decisiones y resuelven problemas
basándose en el bien de la organización y no en su interés personal
• Debates. Los empleados tienen permitido expresar sus opiniones y proponer ideas para
su consideración y revisión
• Toma de riesgos.: Los gerentes son tolerantes ante la incertidumbre y la ambigüedad
Se recompensa a los empleados por asumir riesgos
7) Definición de ambiente.
Es todo aquello que rodea a la organización, todas aquellas fuerzas extrañas que afectan a su
funcionamiento.
Se divide en dos tipos: el general o macroentorno y el de tareas o microentorno
a) Ambiente general.
Formado por condiciones y factores externos variados, que rodean a todas las organizaciones y
ejercen influencia sobre ellas de distintas maneras. Afectan a todo el mundo o entorno. Son
factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el desempeño de la misma.
Variables que influyen de manera general en todo lo que ocurre en las empresas son las
siguientes:
Tecnológicas: son las que más evolucionaron y afectaron a la estructura y al comportamiento de
la organización. Es una variable ambiental externa en la medida en que las organizaciones
necesitan incorporarla para el desarrollo de sus tareas del exterior, por ejemplo: la tecnología
CRM (administración de la relación con el cliente ). Por otra parte, es una variable ambiental
interna ya que se la necesita para producir)
Políticas: son las decisiones y los criterios adoptados a nivel gubernamental de los países en los
cuales se encuentran las organizaciones.
Económicas: como las tasas de interés, de inflación, la cotización de la moneda, etc.
Legales: se refieren a las leyes, normas, reglamentos, decretos que regulan, incentivan o frenan el
comportamiento de las organizaciones.
Culturales: las organizaciones operan dentro de un país, y dentro de éste en regiones, estas
variables ejercen presión sobre las empresas, las condicionan ( a través de tradiciones, de las
actitudes de los individuos frente a la familia, el trabajo, el dinero, el consumo, etc. ).
Demográficas: están relacionadas con las características de la población: crecimiento, raza,
religión, distribución por sexo y edad, etc. también hace proyecciones a futuro
Ecológicas: son el marco físico y natural que rodea a las organizaciones
b) Ambiente de tareas.
es más particular y afecta a la empresa particular, más cercano y afecta directamente a los
objetivos.
Cuanto mejores sean dichas relaciones, mayor influencia tendrán los gerentes en los resultados
de sus organizaciones. Los grupos de interés son cualesquiera instancias que participen en el
entorno de la organización y se vean afectadas por las decisiones y acciones de ésta.
¿Por qué los gerentes deben interesarse en relaciones con los grupos de interés?

Por una mejor capacidad para predecir los cambios del entorno

La generación de innovaciones más exitosas

Más flexibilidad para reducir el impacto del cambio.

Es lo “correcto”
Los sectores principales de los cuales obtiene los recursos necesarios para producir y en los cuales
coloca sus resultados son:
Proveedores: son todas aquellas personas, empresas o instituciones que brindan los insumos,
materiales, materias primas y todo aquello necesario para la producción.
Clientes: son todas aquellas personas o instituciones que pagan por el producto o servicio y de los
que se obtiene información en forma de retroalimentación.
Organismos gubernamentales: determinan lo permitido y lo prohibido.
Grupos de presión: son aquellos que tienen intereses especiales e intentan ejercer influencia en
las decisiones de los directivos.
Competidores: ninguna empresa puede ignorar su competencia
c) Incertidumbre.
La incertidumbre ambiental se refiere al grado de cambio y de complejidad característico del
entorno organizacional.
Está formada por la intensidad de cambio y por la complejidad del entorno.
Intensidad de cambio:
mide con qué rapidez se producen los cambios en el medio, nos referimos a los cambios
imprevisibles, aquellos cuya ocurrencia se desconoce.
Si los componentes del entorno de la organización se modifican frecuentemente, puede decirse
que dicho entorno es dinámico. En cambio, si el cambio es mínimo, hablamos de un entorno
estable.
La complejidad del entorno:
Se refiere a la cantidad de componentes que afectan a la organización y al nivel de
conocimiento que se tiene de ellos. Un entorno es homogéneo cuando son pocos componentes
y se tiene conocimiento acerca de sus funciones, forma de trabajar, etc. Un entorno es
heterogéneo cuando la cantidad de participantes es muy variada, son diferentes y no se tiene
conocimiento de cada uno de ellos.
Unidad 7:
1) Estructura vs. Diseño.
(a) Factores a tener en cuenta
(i) Diferenciación
1. Horizontal
2. Vertical
(ii) Integración/Coordinación
1. Centralizada
2. Descentralizada
3. Estandarización/Formalización
(iii) Especialización
2) Departamentalización.
a) Tipos
i)
Funciones
ii) Procesos
iii) Productos
iv) Clientes
v) Zona geográfica
vi) Organización matricial
3) Cadena de mando.
4) Amplitud de control.
5) Variables para pensar el diseño de la estructura
a) Estrategia
b) Tecnología
c) Tamaño
d) Incertidumbre del entorno
6) Diseños organizacionales de estructura
a) Simple
b) Burocrática
c) Por proyecto
d) Holdings
e) Innovadoras
Unidad 7:
1)
Estructura vs. Diseño
Para diseñar la estructura de una organización es necesario organizar, y esto consiste: en
ordenar y distribuir trabajo (Jobs descripción), asignar la autoridad y los diferentes
recursos (económicos, presupuestarios, humanos, tecnológicos) entre los individuos.
Debe ser el reflejo de las necesidades de la org a través de la estructura organigrama.
La estructura puede considerarse como el resultado:
•de la tecnología utilizada
•de las condiciones del entorno (macroentorno)
•de las estrategias establecida
La estructura es la anatomía de la empresa y el organigrama su representación gráfica, que
muestra las relaciones formales de autoridad, los canales de comunicación, los departamentos o
divisiones y las líneas formales de responsabilidad. Esta muestra como las tareas se dividen,
agrupan y organizan.
ESTRUCTURA=CUERPO HUMANO
ORGANIGRAMA=REPRESENTACIÓN GRAFICA DE ESTO
Hay que ponerse a armarlo según nuestras necesidades y se puede modificar según lo que sucede
en el entorno ( ser vivo que va cambiando EJ: comite para afrontar el covid 19 )
Factores a tener en cuenta
i) Diferenciación
La org divide el trabajo ya que le permite realizarlo de forma mas eficaz y a su vez que sus
empleados se especialicen en las tareas. Las tareas específicas a su vez se agrupan en áreas y se
engloban bajo un nombre, en estas áreas las personas son técnicos especializados en realizar estas
tareas y suele haber una tendencia a equipos interdisciplinarios según las necesidades de la org.
Dividen el trabajo y lo unen en base a tareas parecidas y los ponen en común a fin de los objetivos
de la empresa.
puede ser:
1. Horizontal
Se dividen las actividades y tareas en el mismo nivel de jerarquía de la org.
Similar a una cadena de producción donde cada uno cumple una función.
A MAYOR ESPECIALIZACIÓN, MAS DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL
2. Vertical
División del trabajo por jerarquía, se divide en función del grado de autoridad
que se tiene y el control se ubica en las escalas superiores.
Se divide de esta forma ya que se considera que se necesita distintas
perspectivas de cómo hacer el trabajo.
ii) Integración
El paso siguiente a la diferenciación se debe ejercer una coordinación de las distintas áreas. Las
org deben apuntar a desarrollar esto ya que es muy importante estar vinculados en las distintas
áreas aun sin tener el mismo tipo de diferenciación cada área (vertical o horizontal).
El apoyo entre áreas y comunicación y permite integración en búsqueda de los objetivos de la org
y hace la estructura más dinámica y fuerte ante contingencias del exterior. (Ej de reuniones del
hotel para solucionar problemas de distintas áreas apoyándose y comunicándolo dentro del área
PARA TOMAR ACCIÓN)
Pese a las distintas formas de diseñar la compañía según las distintas necesidades, siempre se
coordina los distintos trabajos (mediante la COMUNICACIÓN/INFORMACIÓN FLUIDA
/TECNOLOGÍA)
1. Centralizada
Cuando este proceso recae en los altos directivos decimos que la organización
es centralizada, poca participación de niveles inferiores
2. Descentralizada
en tanto cuando éste se ha desplazado, niveles inferiores hacen aporte o
toman decisiones en términos practicos decimos que es descentralizada.
Tenga en cuenta que el concepto centralización-descentralización no es de naturaleza excluyente. La decisión es relativa, no absoluta; en otras palabras, las organizaciones nunca son
totalmente centralizadas o completamente descentralizadas.
PERSPECTIVA ACTUAL
Ha podido apreciarse un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esta tendencia,
también conocida como empoderamiento de los empleados, proporciona más autoridad (poder)
a la fuerza laboral para tomar decisiones los gerentes de nivel bajo están “más cerca de la acción”
y, por lo general, conocen mejor los problemas y saben resolverlos mejor que los gerentes
de primer nivel.
3. Formalización
Nivel de estandarización de los puestos de trabajo y grado en que el comportamiento
de los empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos, marca lo
que se espera como comportamiento de los empleados, también aplica a los gerentes y
ellos dan la pauta
Alto nivel de formalización:
Múltiples reglas, poco poder de decisión sobre lo que se hace, como y cuando. Todo muy
específico y reglamentado, logras cierta estandarización, suelen ser empresas grandes
con gran cantidad de empleados para regular el comportamiento. Los
empleados tienen poco poder de decisión respecto de lo que se hace, y sobre cuándo y cómo
se hace.
Bajo nivel de formalización:
Los empleados tienen un contexto más flexible y más tolerancia a lo que pasa. Tienen mayor
discrecionalidad en lo referente a su trabajo
Perspectiva actual: menos reglas estrictas y estandarización, Para guiar y regular el
comportamiento de los empleados en función de resolver situaciones que se acolden a
cada cirscunstancia.
Estructura mecanicista u orgánica
organización mecanicista: Diseño organizacional rígido y estrechamente controlado
organización orgánica: Diseño organizacional altamente adaptativo y flexible
ii) Especialización
Es la acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para distintos
puestos de trabajo. En lugar de ejecutar una actividad completa, empleados individuales
se “especializan” en la realización de una parte de esta con el propósito de incrementar la
productividad laboral.
Esta aumenta la productividad y permite aprendizaje fácil y rápido y a su vez las realizan
más rápido y mejor. Asimismo, se ahorra tiempo ya que posee experiencia en esta. Un
factor clave para que esto sea posible es la capacitación, se busca que cualquier grado de
capacitación que obtenga esa persona se vea reflejado en la tarea. (transmitirle las
habilidades de forma clara). Esto permite el aprovechamiento eficiente de los RRHH.
Si tareas se complejizan se refleja en el costo y la cantidad de variables que varían el
resultado esperado (pago de empleados capacitados para realizar tareas simples)
2) Departamentalización
Es como se articula internamente el espacio en jerarquías. Al terminar la división del
trabajo (al momento de graficar la org), es necesario efectuar una coordinación, en la
que se agrupan en base a criterios básicos las distintas departamento/actividad/puestos
de trabajo, de forma lógica pensando en el grado de especialización y conocimiento
técnico y darle un nivel jerárquico según expertis/aportes/desarrollo profesional (Mas
importante la experiencia que el nivel de estudios) para obtener mejores resultados.
La Departamentalización agrupa las operaciones teniendo en cuenta la funciones o
proceso. Le interesa que los especialistas o expertos de un “saber” o disciplina estén
juntos, aprendan los unos de los otros y sean supervisados por personas entendidas en el
tema.
1)Interdependencias de flujo de trabajo:
Las tareas del proceso deben reflejar las dependencias mutuas naturales entre ellas en el
flujo de trabajo.
Tipos de interdependencias: Mancomunadas-Secuenciales-Reciprocas
2)Interdependencias de los procesos:
Todas las personas vinculadas en una tarea a una tarea particular deben mantenerse
juntas o agrupadas
3)Interdependencias de escala:
4)Interdependencias sociales
a) Tipos de departamentalización:
Se divide en base a dos factores: RESULTADOS, OPERACIONES INTERNAS (teniendo en
cuenta funciones o procesos)
Resultados:

Productos

Clientes

Zona geográfica
Operaciones internas:

Funciones

Procesos
I)
Funciones:
tiene que ver con las funciones que realizan las personas a cargo de esas areas
la mayoria de los org hace incapie en las tareas de cada direccion para englobarlas
se analizan departamentos
SIEMPRE ORGANIGRAMA REQUIERE ANALICIS DE QUE HAGO, A QUE ME DEDICO Y QUE BUSCO
Ventajas

Es un método lógico y probado a través del tiempo

Alta especialización que consigue gran eficiencia trabajo

Simplifica la capacitación de los trabajadores

Fortaleza la eficiencia del control
capacito entreno especializo, gente experta con objetivos claros y fáciles de medir y controlar
Desventajas
•Pérdida de la visión integral
•Mayor esfuerzo de coordinación
•Dificultad de adaptación a los cambios
ii)
Procesos:
empresa que requiere ser pensada de forma que se refleje el proceso productivo / cadena
productiva
Ventajas
• Uso de tecnología especializada
• Uso de personal con habilidades determinadas
• Simplificación de la capacitación
• Mayor control
Desventajas
•La coordinación puede pasar a niveles superiores concentrandose la responsabilidad en estos
niveles
•Dificulta el desarrollo de directivos generales por la la alta especialización
evita la posivilidad de ver de forma general para los jefes
cuesta alcanzar los puestos directivos altos para las personas
solucion con crosstraining
iii)
Producto:
area productiva logistica o produccion
por tipos de productos que desarrolla
se divide en plantas especificas para cada producto
Ventajas
•explota el uso de habilidades especializadas por producto
•fácil adaptación a los cambios delentorno
•facilita la coordinación entre actividades funcionales
relacionadas con el producto
•reduce el nivel de responsabilidad
•permite conocer la rentabilidad de c/producto y su eficiente
•asignación de costos
•permite el desarrollo de directivos más generalistas
Desventajas
•mayor número de personal
•mayor complejidad de planificación y control
•control muy estricto
•responsabilidad concentrado en el directivo en jefe de producto o servicio
iv)
Geográfica
hace incapie en entender a la casa matris y apartir de ahi las distintas relaciones de poder
Ventajas
•responsabilidad en función de la rentabilidad por zona en niveles inferiores(todas las areas
participan en ls decisiones ya que tienen necesidades distintas)
•participación en las decisiones
•mejora la coordinación y comunicación en la zona
•ahorro de costos de transporte y plazo de entrega
•permite el desarrollo de directivos más generalistas(o que aprendo en un rea pude pasar a la
siguiente)
•fácil adaptación a los cambios delentorno
Desventajas
•se requieren directivos de mayor capacitación y experiencia
•mayor complejidad de planificación y control (cada región tiene características propias deben
buscar adaptarse a cada lugar complicado de instrumentar y después controlar)
•muy relacionado el crecimiento de la organización con las habilidades del directivo
•mayor numero de personal
v)
Clientes:
se aplica mucho en parte comercial
se divide en clientes (cuentas)
clasificadas por tamaño, cantidad de dinero, capacidad de trabajo que involucran etc
Ventajas
• atienden las necesidades específicas de los clientes
• el cliente siente que hay alguien que lo contempla
• adquieren destreza en el área del consumidor
• desciende el nivel de autoridad y responsabilidad con
lo cual los directivos aprenden a pensar, en otros términos
• fácil adaptación a los cambios del entorno
Desventajas
• mayor número de personal
•necesidad de contar con directivos que posean capacidades
especiales en el área de los clientes
• la presión de los directivos recae directamente sobre el Depto.
vi)
Matricial.
Este diseño combina dos tipos de Departamentalización:
por funciones y por productos
Ventajas
•asignación de responsabilidad por utilidades a nivel inferior
• uso de economías a escalas
• favorece la respuesta a los cambios
•es favorable cuanto más diversidad de productos
• se aprovecha el asesoramiento Staff
Desventajas
• mayor necesidad de coordinación
• mayor nivel de conflicto derivados de la pérdida de
• unidad de mando
• mayor formalismo
3) Cadena de mando.
A mayor división del trabajo o especialización, mayor necesidad de integración por lo tanto se
necesitarán niveles jerárquicos para coordinar para integrar el trabajo individual.
Estos niveles jerárquicos que van desde la base a la cima de la organización se lo conocen como
cadena de mando. Está representado por personas que ocupan cierto espacio en el organigrama,
es un poder institucionalizado (concurso, búsqueda laboral, etc) OCUPAN CARGOS (una vez que
aparece en el organigrama ya está dado el poder del puesto, con sus responsabilidad y autoridad)
esta ayuda a especificar quién le reporta a quién.
Dentro del concepto de cadena de mando hay otros tres relacionados:

Autoridad

responsabilidad

unidad de mando.
La autoridad es el poder institucionalizado, se refiere al derecho que faculta a quien
tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados qué deben
hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas. Esta relacionada con el cargo que se ocupa
dentro de la organización y no tiene nada que ver con las características personales de un
gerente en particular.
Nivel de autoridad indican cierto nivel de responsabilidad y cierta cadena de mando.
Los primeros teóricos de la administración también establecieron una distinción entre
dos formas de autoridad: la autoridad de línea y la autoridad de staff.

La autoridad de línea faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado sin
consultar a nadie más.

autoridad de staff un puesto creado para respaldar, apoyar y asesorar a la autoridad de
linea
La Responsabilidad es la obligación de desempeñar cualesquiera de los deberes asignados
La Unidad de mando es el principio administrativo según el cual cada empleado debe
reportarle únicamente a un gerente de no haber unidad de mando, podrían surgir problemas
debido a que varios jefes harían exigencias conflictivas entre sí.
4) Amplitud de control.
Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia. Incluye a todo el
grupo de personas que están por debajo de ese cargo en el organigrama, desde el subordinado
inmediato hasta el de menor nivel, y esto implica el área que deben supervisar/ controlar.
Es una forma de integración y su representación está dada por la cantidad de subordinados que
un directivo puede supervisar. Debe tenerse en cuenta que mientras las relaciones directas
de una autoridad aumentan en forma aritmética(sumando cant de personas), las
relaciones/indirectas (grupos y cruzadas) aumenten en forma Geométrica(subordinados de tus
subordinados).
Los primeros teóricos de la administración atendieron con mucho interés este tema y se
inclinaron por una amplitud o ámbito de control reducido estableciendo el número ideal de
individuos para ser supervisados en cinco o seis.
Los tramos de mayor amplitud son más eficientes en términos de costo. Sin embargo, en algún
punto podría reducirse su efectividad si el desempeño de los empleados empeora porque los
gerentes ya no tienen tiempo suficiente para dirigirlos con eficacia.
La determinación de la amplitud debe basarse en primera medida en la jerarquía
Factores que influyen en cantidad de empleados que se puden manejar de
forma eficiente:

habilidades y las capacidades del gerente y de los empleados

características del trabajo a realizar

similitud y complejidad de las tareas del empleado

implementación de procedimientos estandarizados

sofisticación del sistema de información

la solidez de la cultura organizacional

el estilo del gerente
Factores que deben considerarse para tener una amplitud efectiva:
•capacitación de los subordinados (hacer capacitaciones masivas, o dirigidas / enfocadas pera
que sepan sobre la org u situaciones especificas)
•claridad de la delegación de autoridad(Cuanto mas alto vamos u estamos en el organigrama
que quede eplicitado que acciones puede tomar en cada situvion ,entendida por ambas partes)
•claridad de los planes
•uso de estándares(Facilita manejo o supervidion de subordinados)
•técnicas de comunicación(Definir con toda la amplitud el tipo de comunicacion que vamos a
establecer)
•cantidad de contacto personal directo(valioso ,gerentes o directivos , se paseen por la oficina,
para ver como andan o como bocar a personas al escritorio es, enriquecedor o valioso ,prar las
personas como vienen las cosas , como lo ves , que sentis que podemos mejorar, supervisar
potencia, lideres y forma de trabajr, no es solo controlar)
La tendencia ha favorecido los tramos de control más grandes, lo cual es coherente con los
esfuerzos que hacen los gerentes por acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad,
acercarse a los clientes, empoderar a los empleados y reducir los costos.
5) Variables para pensar el diseño de la estructura
No existe una única forma excluyente para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos de
las organizaciones dentro de un ambiente. El enfoque de la contingencia enfatiza que no hay
nada de absoluto en las organizaciones, todo es relativo, todo depende. Esta teoría explica que
hay a relación entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el
alcance eficaz de los objetivos de la organización
a) Estrategia

La estrategia es el fin y la estructura es el medio para alcanzarlo.

Ej.: si la estrategia de una organización es la innovación, la estructura tendrá que ser
flexible, de baja formalización, y amplitud de control, con empleados capacitados que
puedan tomar decisiones y se trabajará en equipo.

Si la estrategia es minimizar los costos, habrá mayor especialización para evitar la pérdida
de tiempo, se limitará la amplitud del control de los directivos, gran formalización, etc.

los cambios en la estrategia corporativa provocan modificaciones en la estructura
organizacional que da soporte a la estrategia. Estructura es la plataforma para alcanzar
los objetivos

Estrategia tiene que ver conj el estadio de la compañía, ciclo de vida

SE DEBE PODER LEER EN LA ESTRUCTURA

ESTRUCTURA SIEMPRE DEBE PODER ADAPTARSE
b) Tecnología
La tecnología es una variable que al igual que la estrategia influye mucho en las características de la
organización. Todas las empresas utilizan alguna forma de tecnología para lograr la producción de
bienes y servicios, con dependencia respecto de ella para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
Incluye: maquinaria, habilidades, experiencia, conocimiento, herramientas técnicas,
procedimientos, todos elementos fundamentales para transformar las materias primas y los
materiales en productos finales.
En general, entre más rutinaria es la tecnología, más mecanicista es la estructura; en contraste,
las organizaciones con tecnologías menos rutinarias son más propensas a tener estructuras
orgánicas
c) Tamaño
cuanto más grande es una organización, más se formaliza, más confía en reglas, políticas y
procedimientos formales, aparece la especialización y la estandarización. Tienden a ser más
especializadas, departamentalizadas y centralizadas, y a contar con más reglas y regulaciones.
En cuanto a la autoridad, a medida que crece la organización debe ir descentralizando esa
autoridad en las líneas medias para poder cumplir con los objetivos.
Las grandes organizaciones son asociadas a las siguientes características:

Aumento del número de supervisores ( vertical ) marcan control

Mayor número de trabajos y departamentos( horizontal )

Incremento de la especialización

Mayor formalización (mas gente necesita mas reglas para controlar)

Mayor descentralización, etc.( mas personas que tengasn autoridad para mejor control)
d) Incertidumbre del entorno

Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno ajustando la estructura
de la organización.

El que un entorno sea más o menos estable, depende de cómo se haya podido minimizar
la incertidumbre.

Las grandes organizaciones tienen mayores posibilidades de hacerlo porque poseen más
contactos con el entorno, más personal que trae información, su estructura es más rígida,
más mecánica, puede anticipar lo que sucederá e ir cambiando con antelación.

Cuanto más simple es el entorno, más mecánica resultará la empresa, porque conocerá
el ambiente y será capaz de anticiparse, a mayor complejidad, la empresa tenderá a ser
más orgánica por la dificultad que hallará para anticiparse

Lo importante es que sea dinámica y flexible ante los cambios

cuanto más lo conozcas al entorno mejor vas a anticiparte y adaptar tu estructura a la
realidad
6) Diseños organizacionales de estructura
a) Estructura simple.
se da en las organizaciones cuando nacen, autoridad centralizada en una sola persona (dueño), es
plana, amplitud del control, a medida que la organización crece, se vuelve compleja la dirección
de una sola persona. Su entorno es simple y dinámico (simple porque tiene que ser comprendido
por una sola persona y dinámico porque está buscando su nicho de mercado para adaptarse).
Es rápida, flexible, bajo costo de mantenimiento y una contabilidad clara.
Suelen ser empresas pequeñas, no requiere análisis de distribución del poder, pero a medida que
crece se complejiza el organigrama
con poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización.
b) Estructura burocrática.
se da cuando la organización crece. Hay una alta formalización, estandarización de los procesos
de trabajo.
Cuando el tamaño o algún otro factor favorece la estructura burocrática puede darse algunade
las siguientes opciones:
A) estructura funcional:
agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es como si se aplicara una
departamentalización funcional a toda la organización.
en donde el interés está puesto en la eficiencia de la división del trabajo(departamentalización
por funciones, agrupa por especialidades similares o relacionadas )
B) estructura divisional o unidades estratégicas de negocios:
En esta estructura, cada división tiene autonomía limitada y está
encabezada por un gerente divisional que tiene autoridad sobre ella y es responsable de su
desempeño.
c) Organización por proyecto.
los individuos están asignados en forma permanente a proyectos, una vez finalizados, pasan al
proyecto siguiente. Se reúne a especialistas, son estructuras flexibles, adaptables a los cambios
del entorno, toma de decisiones es rápida, cuenta con un directivo a la cabeza.
Ej.: en consultoras que implementan nuevas tecnologías, cambio organizacional, etc.
se contrata un equipo de trabajo específico, para alcanzar los resultados en por ejemplo: una
obra en construcción, habitual en el sector tecnológico
d) Holdings
Se caracterizan por estar formados por unidades o divisiones de negocios descentralizadas e
independientes.
Cada una de ellas posee sus propios productos, clientes, competidores, metas de ganancias,
sistemas financieros, de comunicación. Son unidades autónomas. No tienen un control
centralizado desde la cima ni una asignación de recursos, cada una sobrevive por sí misma en el
mercado. Suelen ser fondos económicos, tienen productos, clientes y competidores que
comparten y los ponen a disposición para conformar una nueva estructura autónoma y hacer
networking para llegar mejor al público o hacer frente a la competencia.
Hay repetición de cargos, todos los gerentes de cada unidad hacen su aporte para trabajar y
llegar a consenso
e) Organizacionales innovadoras.
funciona con profesionales expertos que conforman un equipo de trabajo interdisciplinario y
entre todos buscan la solución al problema planteado. Estos equipos están integrados por
individuos con diferentes intereses, especialidades, culturas y talentos, cuanto mas
diverso sea el grupo, tanto mejor, ya que las conversaciones serán más ricas, el
alcance más amplio y la producción de ideas.
Unidad 8
1) La función de Recursos Humanos
2) Relación con la estrategia
3) Forma en la que opera
4) Tareas
5) Relación con otras áreas
1)
La función de RRHH
Proceso de Administración de RR.HH.
Tiene como objetivo fortalecer las habilidades administrativas generales de los
empleados y hacer que se comprometan con su respectiva misión dentro de la firma.
En el concepto de administración de personal se contemplan la verificación y el
seguimiento de las prácticas de trabajo de alto rendimiento.
2)
Relación con la estrategia
Evaluación de escenarios del mercado local e internacional de los
recursos humanos:
la globalización ha generado nuevas definiciones respecto de los puestos de trabajo y
los perfiles de los empleados.

siempre en contacto con el entorno

mercado local o internacional

buscar perfiles que se adapten al mundo globalizado
Benchmarking de salarios y condiciones de contratación:
consiste en un análisis e investigación constantes existentes en el mercado. Esta
investigación se realiza a través de encuestas de sueldos propias, comparadas
con otras que sirven como referencia.

saber como pagar bien =bench marking

muchas veces las hacen las consultoras

se mantiene cierto nivel de salario en el sector

Mantenerse al tanto de que es lo que se esta pagando, competencia que ofrece como
renumeracion y bebneficios
Planificación de las necesidades de mano de obra:
la organización tiene que conocer las metas que se esperan alcanzar y así se podrán caracterizar
los perfiles necesarios.
Ej por temporadas fuerte

necesidades y perfiles necesarios para cada momento
Definición de planes de carrera:
en general se realiza para los niveles gerenciales, se deberá tener en cuenta el análisis FODA, el
puesto que se desea cubrir en el futuro en la organización y las características tanto profesionales
como humanas de la persona elegida.

Por cada puesto se define un plan de carrera

se potencia y se prioriza siempre al desarrolo interno

sirve para fidelizar a los empleados
Perfil del personal para asegurar los objetivos empresariales:
para el cumplimiento de los objetivos definidos por la dirección se tendrá que construir una
estructura de gente que tenga un equilibrio entre estos objetivos.

contrato psicologico

las expectativsa de la empresa de que el empleado cumpla objetivos
Ubicación de la administración de recursos humanos en la
estructura organizacional:
no hay una única y correcta ubicación de la administración de recursos humanos en la estructura,
depende del tipo y tamaño de organización.

tamaño , tipo y snetido de la compania con ls distintas companias varia segun las
necesidades de la compania e influye en la estructura
Relación con organismos gubernamentales:
ej. Ministerio de Trabajo, sindicatos, cámaras, obras sociales, municipalidades, etc.

sujeto a acuerdos con ministerio, sindicatos , obras sociales etc
Armado y mantenimiento del organigrama:

brindar una adecuada comunicación, información precisa y una herramienta de análisis.

actualizar o precisar el organigrama

no esta bien que circule sun organigrama desactualizado en las redes
3)
Forma en la que opera
Selección de personal:
1) surgimiento de la necesidad
( por sobrecarga de tareas, trabajos nuevos, reemplazo de una
persona, etc. )
2) requerimiento de personal ( el sector solicitante deberá definir los requisitos del puesto)
3) búsqueda de postulantes (reclutamiento: búsqueda interna, avisos en medios de
comunicación, consultoras de recursos humanos, pasantías, contratación de personal
temporario)
4) Primera entrevista a los postulantes: la responsabilidad del primer contacto es el
departamento de recursos humanos (si es muy chica suele ser jefe o responsabledirecto)
5) entrevista de características profesionales: el sector solicitante la realiza,
6)exámenes e informes: psicotécnicos, médicos prelaborales, etc. (paraa tratar de evitar jueivo
por salud posteriormente)
7)elección del postulante: el sector solicitante decidirá el candidato
8)comunicación de la decisión: la administración de recursos humanos le notifica al postulante. (
se plantea la reunion para definir cosas del puedsto , sueldo, cuando arranca etc
)
9) operatoria de ingreso: aspectos legales, sociales, etc, (se plantea el acompañamiento para que
se ingresen)
10) monitoreo de adaptación: brinda la información necesaria.
Evaluación de las características del mercado laboral:

oferta y demanda de puesto de trabajo, tendencia de los perfiles de puestos de trabajo,
etc.

Enetndimiento del perfil de las personas para

Oferta y demanda para la ofert laboraly el mercado laboral

cntidad de trabajadores disponible s para cubir esa oferta
Relación con consultoras:
Tercerización y consultoras
Análisis, interpretación y aplicación de la legislación laboral: deberá contar con

asesoramiento externo de consultores legales, asesores internos, suscripción a revistas
especializadas, etc.

contacto con universidades para agresados con prestigio etc
4)
Tareas
Administración y liquidación de sueldos y jornales:

informes de ausentismo, índice de accidentes, puntualidad, etc.
Análisis y descripción de puestos:

detallará las características y el alcance de las responsabilidades, las tareas, etc.
Remuneraciones y compensaciones
Incentivos y premios:

presentismo y puntualidad, producción bonus o gratificación,
beneficios, etc.
Evaluación de desempeño:
es el proceso de evaluar el desempeño y las calificaciones del empleado con relación a los
requerimientos del puesto para el que fuera contratado.

proceso conjuntoentre area del empledao y RRHH

deberia haber una devolucion en persona tipo entrevista para comuncarla

deberia existir el espeacio inverso: el empleado hace evaluacon de superior inmediato,
gerente , etc

y como es trabajr el la org

Urna anonima para situacione
Capacitación y desarrollo de los empleados:
pueden ser internas ( rotación de funciones, trabajos en proyectos especiales, trabajos de
investigación, etc. ) o externas ( universidades, seminarios de especialización, congresos, ferias,
etc
5)
Relación con otras áreas
Relación de la función de recursos humanos con las demás secciones de la organización:
Finanzas: información del monto de pago de salarios, cargas sociales, despidos e
indemnizaciones, pago de préstamos del personal, adelantos, premios, etc.
Marketing: definición de los perfiles, la capacitación, experiencia y la trayectoria
de la composición de las fuerzas de ventas.
diseño de capacitaciones y perfiles
Producción: perfiles de especialización técnica del personal